Modelo de mejora organizacional en gestión hospitalaria. Impacto en la satisfacción de pacientes y personal en un hospital comarcal

 

AUTOR

1. Ester Rodríguez Pérez-Serrano. Universidad Europea del Atlántico. Santander, Cantabria. España.

RESUMEN

El presente proyecto aborda la necesidad de mejorar simultáneamente la calidad de la atención sanitaria y el bienestar del personal sanitario en un hospital comarcal, a través del diseño, implementación y evaluación de una propuesta organizacional contextualizada.

El marco teórico se fundamenta en tres pilares clave: la gestión hospitalaria eficiente, la satisfacción del paciente y el bienestar del profesional sanitario. Se revisaron estudios y enfoques actuales que abordan la calidad asistencial desde una perspectiva integral, destacando la importancia del liderazgo, la comunicación organizacional, el trato humanizado y la gestión de recursos humanos como factores determinantes de la calidad percibida.

La metodología del proyecto fue de tipo cuantitativo-descriptivo, utilizando instrumentos validados para la recolección de datos mediante encuestas aplicadas a tres grupos de interés: pacientes, profesionales sanitarios y mandos intermedios del hospital. Se diseñaron y aplicaron tres cuestionarios específicos con escala tipo Likert, que permitieron obtener evidencia empírica sobre las percepciones, niveles de satisfacción, áreas de mejora y fortalezas del entorno organizativo.

A partir de los resultados, se diseñó una propuesta estructurada de mejora organizacional que incluye: la implementación de un sistema integral de medición continua de la satisfacción, acciones de intervención para mejorar el bienestar laboral, optimización de la comunicación vertical y horizontal, y fortalecimiento del enfoque humanizado de la atención al paciente. La propuesta se complementa con un modelo de indicadores de impacto, cuyos resultados esperados incluyen el incremento de la satisfacción global de usuarios y trabajadores, la reducción de quejas por causas organizativas y la mejora en el clima laboral del hospital. El proyecto representa una contribución práctica para el fortalecimiento de la gestión hospitalaria desde una perspectiva adaptada al contexto local, replicable en otros centros similares del sistema público de salud.

PALABRAS CLAVE

Gestión hospitalaria, satisfacción del paciente, bienestar profesional, mejora organizacional, hospital comarcal.

ABSTRACT

This project addresses the need to simultaneously improve healthcare quality and the well-being of healthcare professionals at hospitals, through the design, implementation, and evaluation of a contextualized organizational proposal. Although various hospital management models exist, their uniform application does not fit the structural and functional characteristics of regional hospitals.

The theoretical framework is based on three key pillars: efficient hospital management, patient satisfaction, and healthcare staff well-being. Current literature highlights leadership, organizational communication, humanized care, and human resources management as crucial factors in perceived service quality.

The methodology was quantitative and descriptive, using validated instruments applied via surveys to three key stakeholder groups: patients, healthcare professionals, and middle managers. Each group completed a Likert-scale questionnaire designed to collect data on satisfaction levels, perceptions of quality, strengths, and areas for improvement in hospital organization.

Based on the survey findings, a structured organizational improvement proposal was developed. It includes the implementation of a continuous satisfaction measurement system, interventions to enhance staff well-being, improved vertical and horizontal communication, and reinforcement of patient-centered care practices. The proposal is supported by a set of impact indicators, with expected results including increased overall satisfaction, a decrease in complaints related to organizational issues, and a more positive work climate within the hospital.

This project provides a practical contribution to strengthening hospital management through a locally adapted approach that could be replicated in similar public healthcare institutions.

KEY WORDS

Hospital management, patient satisfaction, staff well-being, organizational improvement, regional hospital.

INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

En el entorno actual, la falta de un mecanismo sistemático para recoger y analizar la percepción de pacientes y profesionales sanitarios se traduce en la incapacidad institucional para identificar y priorizar áreas de mejora asistencial y organizativa. El proyecto aborda la ausencia de un sistema sistemático de recogida y análisis de la percepción de pacientes y profesionales sanitarios en una institución pública de tamaño medio. Esta carencia limita la capacidad de identificar áreas de mejora y tomar decisiones informadas para elevar la calidad asistencial y el clima organizacional. La propuesta consiste en diseñar e implementar un sistema integrado de encuestas de satisfacción dirigido a pacientes, profesionales sanitarios y mandos intermedios. Este sistema incluirá cuestionarios estandarizados, un modelo de datos para analizar la información y un procedimiento de retroalimentación para guiar las decisiones gerenciales. La relevancia del proyecto radica en integrar tres dimensiones usualmente tratadas de forma aislada: gestión, satisfacción del paciente y bienestar laboral. Busca ofrecer un modelo adaptable y replicable en hospitales públicos similares.

Para tratar el problema descrito anteriormente, se propone como objetivo general diseñar, implementar y evaluar un sistema integrado de encuestas de satisfacción dirigido a pacientes y profesionales sanitarios, con el fin de generar datos fiables que orienten acciones de mejora en la calidad asistencial y en el clima laboral durante un periodo de 12 meses.

Para tratar el objetivo general propuesto, se enuncian los siguientes objetivos específicos: Analizar los modelos de gestión hospitalaria aplicados en los últimos cinco años mediante revisión documental y encuestas a mandos intermedios, para identificar prácticas y su relación con la satisfacción. Evaluar la percepción de calidad de atención por parte de los pacientes mediante la aplicación de encuestas validadas en dos ciclos trimestrales. Analizar la satisfacción laboral del personal sanitario usando cuestionarios internos validados, aplicados en paralelo con los pacientes, para medir clima de trabajo, reconocimiento y carga organizativa. Diseñar un modelo de datos y herramientas tecnológicas para centralizar respuestas y generar indicadores visuales (ej. niveles de satisfacción, áreas de mejora), estableciendo un repositorio estructurado con actualización trimestral. Retroalimentar los hallazgos a directivos y unidades clínicas mediante informes ejecutivos, reuniones de evaluación y propuestas de mejora priorizadas, identificando responsables y plazos para cada iniciativa. Evaluar el impacto del sistema tras 12 meses mediante comparación de indicadores (reclamaciones formales, satisfacción promedio, percepción del clima laboral), y ajustar el modelo para su continuidad y posible replicación en otros centros.

La gestión hospitalaria implica coordinar recursos humanos, técnicos y financieros para garantizar una atención eficiente y centrada en el paciente. Los modelos exitosos equilibran indicadores clínicos, financieros y relacionales. La gestión basada en datos y en la participación profesional mejora la eficiencia y reduce reclamaciones. En hospitales comarcales, se requiere flexibilidad estructural y liderazgo compartido para sostener mejoras. La satisfacción del paciente es un indicador clave de la calidad asistencial, influido por el trato, la comunicación, los tiempos de espera y el entorno. La estabilidad del personal y menor carga laboral mejoran su percepción. El uso sistemático de encuestas de satisfacción permite ajustar procesos y fomentar la mejora continua.

El bienestar físico, emocional y mental del personal impacta directamente en la calidad asistencial. Factores como reconocimiento, autonomía y un clima laboral positivo reducen el burnout. Los programas de conciliación y salud laboral aumentan la retención y satisfacción de pacientes. Invertir en bienestar laboral mejora la eficiencia y la cooperación interna.

El proyecto se basa en la estructura clásica de metodología de proyectos, que comprende cuatro fases fundamentales: el diagnóstico, la propuesta, la validación y la evaluación. El modelo se construye a partir del análisis contextual, lo cual garantiza su pertinencia y aplicabilidad. El modelo de intervención permite describir una situación problemática y transformarla a través de las acciones planificadas, las contextualizadas y las participativas¹¹.

METODOLOGÍA PARA LA RECOLECCIÓN Y TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

El estudio utiliza un enfoque cualitativo, basado en encuestas para recoger y analizar percepciones y experiencias. Se desarrolla como un estudio de caso único de carácter descriptivo, enfocado en un contexto específico para comprender la situación en profundidad. No busca generalización estadística, sino una interpretación contextual que permita proponer mejoras organizativas. Además, es una investigación aplicada, dirigida a resolver un problema concreto en un entorno real.

Los participantes del proyecto son los pacientes y los profesionales sanitarios del hospital, ya que son los principales implicados en la experiencia asistencial y en los efectos del modelo organizativo. Los pacientes aportan información sobre la calidad del servicio recibido y los profesionales sobre sus condiciones laborales y el clima organizacional. Se utilizó una muestra heterogénea y no probabilística por conveniencia, basada en la colaboración voluntaria. Los datos obtenidos servirán como línea base para diseñar y validar la propuesta organizacional.

Se emplearon tres cuestionarios adaptados al contexto hospitalario: Pacientes: 20 ítems en 5 dimensiones (atención, trato, información, puntualidad y entorno), aplicado a 100 personas. Profesionales sanitarios: 25 ítems en 6 dimensiones (estrés, carga, motivación, relaciones, participación y conciliación), aplicado a 50 trabajadores. Mandos intermedios: 18 ítems mixtos (cuantitativos y cualitativos) sobre organización, comunicación y gestión, aplicado a responsables de unidades.

La metodología se desarrolló en cinco fases:

Diagnóstico inicial: revisión de documentos, informes y literatura Diseño y validación de instrumentos: elaboración de tres cuestionarios validados por expertos y pilotados. Procesamiento y análisis: codificación y análisis descriptivo de datos con Excel. Retroalimentación y evaluación: presentación de resultados con propuestas de mejora e indicadores de implementación (participación, validez, oportunidades de mejora, impacto en satisfacción y clima laboral).

El cronograma tuvo una duración de nueve semanas: 1 para diagnóstico, 2-3 para validación, 4-6 para aplicación, 7-8 para análisis y 9 para presentación y evaluación.

 

RESULTADOS DEL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN

El proyecto evaluó la satisfacción de distintos grupos de interés en el hospital mediante seis indicadores clave.

Resultado 1: Encuesta a mandos intermedios (Anexo I). Se encuestó a los mandos intermedios del hospital, obteniendo respuesta de 2 jefes de servicio o unidad. En la Tabla 1 se resume cuantitativamente el resultado de la encuesta. Los dos mandos manifestaron altos niveles de acuerdo con la mayoría de las afirmaciones evaluadas. En 11 de los 16 ítems (69%) mostraron consenso positivo en aspectos como la capacidad de liderazgo, la importancia de la planificación estratégica, la comunicación interna y la orientación a la calidad. No se registró ninguna respuesta de desacuerdo total (1) en los mandos intermedios, aunque hubo algunos desacuerdos parciales en contadas áreas, detallados en la interpretación. Los mandos intermedios muestran una percepción positiva en la mayoría de dimensiones evaluadas. Como se observa en la Tabla 1, ambos encuestados calificaron su satisfacción general con el entorno laboral con un 4 de 5, lo que indica un acuerdo alto. En cerca del 70% de las afirmaciones los dos mandos coincidieron en respuestas favorables, lo que sugiere un consenso entre ellos en cuanto a sus cualidades de liderazgo, la eficacia de la planificación estratégica, la comunicación interna en el hospital y la orientación hacia la calidad y mejora continua, entre otros aspectos positivos de la gestión. La encuesta identificó algunas áreas de diferencia en la percepción entre los dos mandos. Las discrepancias señalan que, si bien uno de los mandos percibe deficiencias en infraestructura y cuestiona el valor de las colaboraciones académicas, el otro valora positivamente dichos aspectos. La evidencia sugiere que los mandos intermedios comparten una visión positiva de la gestión hospitalaria en aspectos de liderazgo, planificación y calidad, aunque existen opiniones divididas respecto a la adecuación de las infraestructuras y la utilidad de ciertas colaboraciones institucionales.

Resultado 2: Encuesta al personal sanitario (Anexo II). Se encuestó a los profesionales sanitarios del hospital, obteniendo 50 respuestas válidas. Los resultados generales de la encuesta de personal indican un nivel de satisfacción alto con el entorno laboral, con variaciones entre categorías profesionales. La Tabla 2 presenta un resumen del nivel de satisfacción global desglosado por categoría de personal. Más de la mitad de los profesionales encuestados se declaran satisfechos, como se detalla en la tabla. Considerando a todo el personal encuestado, casi 6 de cada 10 profesionales (58%) se sienten satisfechos con el entorno laboral, alrededor de un tercio (36%) se mantiene neutral y sólo un caso aislado (2%) expresó insatisfacción en la evaluación global del clima laboral del hospital. Más allá de la satisfacción general, el análisis de los ítems específicos de la encuesta al personal sanitario revela fortalezas y áreas de mejora en la gestión interna. Como fortaleza, destaca que la gran mayoría del personal percibe de forma positiva aspectos como la calidad del trato del personal sanitario hacia el paciente, la competencia profesional y la sensibilidad ante las preocupaciones de los pacientes. También casi todos coincidieron en que se respeta la privacidad del paciente y se brinda un trato humanizado, lo cual indica un compromiso del personal con la calidad asistencial. Se identifican algunos aspectos con niveles de desacuerdo o neutralidad, un hallazgo es la percepción de limitadas oportunidades de desarrollo profesional, lo que sugiere que una proporción de los empleados no percibe suficientes oportunidades de capacitación y crecimiento, señalando un punto débil en la gestión de recursos humanos. Surgió cierta insatisfacción con la distribución de la carga de trabajo y la comunicación con los superiores en algunos colectivos, indicando que se sienten sobrecargas o desequilibrios en la asignación del trabajo. En cuanto a la comunicación vertical, la mayoría de los profesionales se sienten escuchados por sus superiores, pero algunos profesionales reportan algunos problemas no se sienten escuchados cuando expresan opiniones o necesidades. Las evidencias sugieren la necesidad de implementar acciones enfocadas a mejorar la percepción de parte del personal (por ejemplo, programas de desarrollo profesional, mejor reparto de cargas y canales de comunicación más efectivos), con el fin de elevar su satisfacción y alinearla con la de otros colectivos que muestran índices más altos.

Resultado 3: Encuesta de satisfacción de pacientes (Anexo III). Se aplicó la encuesta de satisfacción a los pacientes, obteniendo 100 respuestas completas. Los pacientes encuestados abarcaron diversos servicios y tipos de atención: 38 fueron encuestados tras recibir atención en Urgencias, 40 en Hospitalización, 41 en Consultas Externas de Rehabilitación y 35en el área de Fisioterapia/Logopedia/Terapia Ocupacional. La Tabla 3 muestra el número de encuestas por servicio/área y el porcentaje de pacientes que se declararon satisfechos con la atención global recibida. Los resultados de la encuesta de pacientes revelan un altísimo nivel de satisfacción global con la atención brindada en el hospital, de forma consistente en todos los servicios evaluados. El resultado global sumamente favorable indica que, desde la perspectiva de los pacientes, el hospital está cumpliendo ampliamente con sus expectativas de calidad de atención. El análisis por ítems específicos dentro de la encuesta de pacientes muestra que la satisfacción es elevada en todos los aspectos del servicio evaluados, aunque existen mínimas oportunidades de mejora en ciertos puntos del proceso asistencial. Por ejemplo, en Urgencias –donde la satisfacción global fue altísima– se detectó que un pequeño grupo de pacientes estuvo algo insatisfecho con los tiempos de espera.

Es importante contextualizar que incluso en estos ítems específicos, la gran mayoría de pacientes otorgó puntuaciones altas. Los resultados señalan que el hospital destaca en calidez humana, comunicación con el paciente y profesionalidad, cumpliendo con estándares de calidad percibida muy elevados. Los pocos casos de insatisfacción relativa con la espera o la información son muy reducidos y se concentran en áreas sensibles (como urgencias, donde los tiempos de espera pueden generar mayor expectativa). La evidencia recopilada de las encuestas a pacientes confirma un alto grado de satisfacción generalizado. Los pacientes valoran positivamente la atención recibida en todas las áreas, resaltando la calidad profesional y humana del personal. Solo se observan incidencias mínimas de insatisfacción en aspectos puntuales del proceso asistencial (esperas y cierta información al alta), lo cual sugiere que, si bien siempre hay margen de mejora en la atención al usuario, el desempeño global del hospital desde la perspectiva del paciente es excelente, lo que proporciona una base de evidencia de que la experiencia del paciente en el hospital es satisfactoria, alineándose con el objetivo institucional de situar al paciente en el centro de la misión del hospital.

 

PROPUESTA DEL PROBLEMA O DE APROVECHAMIENTO DE LA OPORTUNIDAD

El contenido del proyecto es un plan de mejora organizacional diseñado para un hospital, orientado a optimizar la calidad de la atención sanitaria y el bienestar laboral del personal. La propuesta parte del diagnóstico situacional realizado y se fundamenta en la evidencia teórica revisada, reconociendo que no existe un modelo único de gestión aplicable de forma uniforme a todos los hospitales. El plan que se propone combina varias estrategias complementarias, incorporando mejoras en la gestión interna, la satisfacción del paciente y el clima laboral de manera coordinada. Los apartados del proyecto abarcan: (a) el fortalecimiento del liderazgo y la comunicación interna, (b) la optimización de procesos asistenciales y administrativos, (c) las iniciativas de desarrollo profesional y el bienestar para el personal sanitario, (d) las acciones para mantener y elevar la satisfacción del paciente, y (e) un sistema de evaluación continua mediante indicadores de desempeño.

Se plantea el fortalecimiento del liderazgo y la comunicación interna dentro del hospital con la creación de espacios formales para la participación del personal en la toma de decisiones y la retroalimentación hacia la dirección. La participación activa de los empleados en las decisiones organizacionales aumenta el compromiso y mejora el clima laboral⁸. Se establecerán comités interdisciplinares que se reúnan periódicamente para identificar problemas y proponer soluciones esperando aumentar así la sensación de empoderamiento y reconocimiento del personal.

Se implementará un programa de formación en liderazgo para mandos intermedios, enfocándose en comunicación, resolución de conflictos y gestión del cambio, con el objetivo de motivar al personal y alinear esfuerzos con los objetivos institucionales. Mejorar la comunicación vertical y horizontal dentro del hospital contribuirá a un clima de confianza, Un modelo de gestión exitoso debe atender aspectos relacionales y organizativos, fomentando la transparencia informativa y la colaboración entre niveles jerárquicos²⁰.El primer componente de la propuesta busca una cultura interna más participativa y comunicativa, donde las decisiones se difundan con claridad y el personal se sienta valorado en su conocimiento y experiencia⁶. Mejorará la satisfacción de los trabajadores y puede incidir positivamente en la atención al paciente, ya que los equipos sanitarios cohesionados y motivados suelen brindar una mejor calidad asistencial¹⁷.

La propuesta abarca la optimización de los procesos asistenciales y administrativos clave, aplicando metodologías de mejora continua adaptadas al entorno del hospital. Dado que en el diagnóstico se identificaron las quejas de los usuarios relacionadas con la organización de la atención resulta prioritario revisar y perfeccionar aquellos procesos que impactan tanto en la experiencia del paciente como en la carga de trabajo del personal. Se propone la implementación de una estrategia inspirada en Lean Healthcare, adaptando los principios del modelo Toyota al contexto hospitalario local. La metodología de gestión de la calidad se centra en eliminar las actividades que no añaden valor y reducir las demoras en el flujo de pacientes, consiguiendo procesos más ágiles y eficientes. Así se pueden reducir los tiempos de admisión y espera, además de disminuir errores y evitar duplicidades en procedimientos¹². Dichas mejoras operativas tienden a aliviar la carga de trabajo del personal al eliminar pasos innecesarios, lo que redunda en menos estrés y mayor satisfacción laboral¹². Otra acción será la estandarización de protocolos y circuitos asistenciales: se elaborarán las guías rápidas para los procedimientos frecuentes buscando claridad y uniformidad en la actuación de todo el equipo. La introducción de las herramientas tecnológicas simples, como un sistema de aviso electrónico interno para solicitar soporte también agilizará la logística diaria. Al optimizar los procesos internos la propuesta pretende lograr un hospital más organizado y proactivo. La mejora de la eficiencia operativa es coherente con el enfoque de calidad total en salud, el cual subraya que la excelencia se alcanza involucrando a todo el personal en la mejora de los procesos¹⁶.

El plan de la intervención pone un acento en el desarrollo profesional y el bienestar del personal sanitario. Los resultados del diagnóstico evidenciaron las áreas de mejora importantes en la satisfacción laboral. Solo un 44% de los enfermeros encuestados se declaró satisfecho con su entorno laboral, mientras que el restante 56% manifestó una posición neutra, denotando una falta de entusiasmo o posibles reservas respecto a sus condiciones de trabajo. Se detectó la insatisfacción en los aspectos como las oportunidades de crecimiento profesional y la distribución de la carga de trabajo. Las cuestiones son críticas, ya que un déficit en desarrollo profesional y un reparto desequilibrado del trabajo pueden conducir a desmotivación y eventual burnout. El síndrome de desgaste profesional se relaciona con cargas laborales excesivas y falta de control o reconocimiento en el trabajo¹³. Para abordar estos desafíos, la propuesta incluye varias iniciativas: por un lado, la creación de un Programa de Desarrollo y Formación Continua, en el cual el hospital ofrezca regularmente talleres, cursos y becas de capacitación para sus empleados, de modo que perciban un camino de crecimiento y actualización permanente dentro de la institución. Invertir en el crecimiento de los profesionales redunda en mejorar su compromiso organizativo y, por ende, la calidad del servicio²⁰. Se instaurará un sistema de reconocimiento y motivación para reforzar el sentimiento de valoración: por ejemplo, premios o menciones honoríficas al “equipo del mes” que haya implementado con éxito una mejora, o al personal con evaluación destacada en trato humanizado. El tipo de reconocimientos refuerza la autoestima profesional y la identificación con la organización⁹. En cuanto a la carga de trabajo, la propuesta sugiere realizar la revisión de los turnos y las dotaciones por servicio, buscando ajustarlas a la demanda real de cada unidad. Si bien el hospital de referencia tiene recursos limitados por ser un centro comarcal, se explorarán medidas como rotaciones internas voluntarias para balancear temporalmente servicios con alta sobrecarga, o implementar apoyos puntuales en momentos de pico asistencial (p. ej., personal de refuerzo en Urgencias durante el verano, cuando aumenta la afluencia turística). Se promoverá la conciliación laboral y personal mediante acciones como flexibilización de turnos cuando sea posible y la facilitación de descansos adecuados. Todas las intervenciones pretenden mejorar el bienestar del profesional sanitario, reduciendo los factores de estrés y aumentando la motivación intrínseca. Según el modelo del Quadruple Aim el cuidado de la salud del proveedor (es decir, del personal sanitario) es tan importante como la satisfacción del paciente para lograr resultados óptimos en la atención³. Nuestro plan busca que los profesionales trabajen en un entorno más saludable, con oportunidades de desarrollo y apoyo institucional, lo cual a su vez debe traducirse en una atención segura, compasiva y efectiva hacia los pacientes.

La propuesta refuerza la experiencia y satisfacción del paciente, consolidando y mejorando los altos estándares de atención ya existentes en el hospital Los datos de la encuesta muestran un nivel de satisfacción global del 95% entre los usuarios, un indicador muy positivo que el proyecto aspira a mantener e incluso superar en dimensiones específicas. Para ello, se implementarán medidas de atención centrada en el paciente y humanización de la asistencia. Una de las acciones clave será optimizar la información y comunicación con el paciente: aunque casi todos los pacientes encuestados se sintieron bien informados, se detectó algún caso aislado de insatisfacción con la información al alta hospitalaria. El plan incluye la elaboración de los protocolos de alta mejorados, que aseguren que cada paciente reciba explicaciones claras y por escrito sobre su diagnóstico, tratamiento realizado y cuidados posteriores o signos de alarma. Se fomentará la figura de un “gestor de casos” o enlace para los pacientes complejos, de modo que aquellos con las estancias prolongadas o con transiciones (p. ej., de Urgencias a UCI a planta, o después a Rehabilitación) tengan un profesional de referencia que coordine su recorrido asistencial y resuelva sus dudas. De esta manera se busca proporcionar una experiencia más personalizada y reducir la ansiedad que pueden generar los cambios de servicio o la fragmentación de la atención. Aunque las encuestas no reflejaron problemas en este aspecto, la literatura señala que factores como el trato empático y el entorno físico influyen en la percepción de calidad^7,18. La propuesta contempla la continuación y refuerzo de iniciativas de humanización ya existentes: mantener los programas de acompañamiento al paciente frágil, asegurar la privacidad y dignidad en todo momento (tema en el que los pacientes dieron muy buena puntuación), y mejorar los elementos ambientales como la señalización y la comodidad de las salas de espera. Incluso las pequeñas mejoras, como habilitar los canales de la comunicación digital para que los familiares puedan recibir información actualizada del estado del paciente (con consentimiento, respetando privacidad), pueden incrementar la confianza y satisfacción global. Aprovechando que los niveles de satisfacción actuales son altos, se establecerán mecanismos de monitoreo continuo de la satisfacción del usuario, mediante encuestas breves post-servicio o buzones electrónicos de sugerencias, para detectar rápidamente cualquier desviación o nueva necesidad percibida por los pacientes. La retroalimentación constante permitirá introducir los ajustes ágiles en la atención, consolidando una cultura de mejora continua centrada en el usuario. La propuesta en la dimensión busca afianzar la orientación al paciente como eje central de la gestión hospitalaria. Un hospital que escucha activamente a sus pacientes y es sensible a sus expectativas tiende a generar mayor confianza y una reputación de calidad. Existe una relación entre la satisfacción del personal y la del paciente: cuando el personal está motivado y comprometido, es más probable que ofrezca un trato excelente⁶. Las acciones dirigidas al paciente también se beneficiarán de las mejoras internas en la gestión, los procesos y el clima laboral ya descritas, creando un círculo virtuoso de calidad asistencial.

El plan incluye un sistema de evaluación y sostenibilidad para asegurar que la intervención produzca resultados medibles y perdurables. El apartado describe cómo se implementará la propuesta en fases, con validación progresiva de sus efectos, tal como se planteó en el modelo metodológico de investigación-acción. Tras el diseño detallado de cada acción y su puesta en marcha piloto, se realizará un seguimiento cercano mediante indicadores clave de desempeño. Es importante resaltar que este proyecto no finaliza con la implementación inicial, sino que busca institucionalizar un modelo de gestión adaptable, lo que significa que el hospital incorporará estructuras permanentes de mejora (como los comités de calidad con personal y pacientes, o la figura de gestor de casos), de modo que la filosofía de optimización continua permanezca más allá del período del proyecto. La sostenibilidad también implica capacitar a agentes de cambio internos: identificando los profesionales motivados que puedan liderar futuras iniciativas y formar al resto en las metodologías introducidas. Una intervención bien planificada no solo resuelve un problema puntual sino que deja capacidades instaladas en la organización para enfrentar nuevos retos¹¹. Por tanto, el contenido final de la propuesta asegura que el hospital quede mejor preparado, en términos de capital humano y procesos, para mantener la calidad alcanzada y seguir innovando en la mejora de sus servicios.

Para evaluar el éxito de la propuesta y aprovechar la oportunidad de mejora identificada, se han definido una serie de indicadores clave junto con sus impactos esperados, coherentes con los objetivos planteados.

Indicador 1: Reducción de las reclamaciones organizativas. Se medirá el número y porcentaje de reclamaciones de los pacientes relacionadas con la organización y tiempos de espera, comparando los seis meses previos y posteriores a la intervención. El impacto esperado es una disminución (por ejemplo, reducir en un 50% las quejas por demoras o descoordinación), lo cual indicaría una mejora tangible en la eficiencia de los procesos y en la satisfacción percibida. Este resultado reforzaría la idea de que al optimizar la gestión interna se incrementa la confianza del usuario en el sistema⁷.

Indicador 2: Satisfacción del paciente. Se monitoreará el índice global de satisfacción de los usuarios mediante encuestas estandarizadas post-atención, poniendo foco en dimensiones antes problemáticas como la información al alta y tiempos de espera en Urgencias. El impacto esperado es mantener el nivel global de satisfacción por encima del 95% y mejorar las valoraciones en los subaspectos críticos (ejemplo: elevar la satisfacción con la información proporcionada al alta de un 90% a un 98%). Un incremento sostenido en estos indicadores ratificaría que las medidas de humanización y centrado en el paciente han sido efectivas, consolidando la calidad asistencial¹⁸.

Indicador 3: Satisfacción y clima laboral del personal. Se utilizará un cuestionario de satisfacción del personal (similar al de diagnóstico) aplicado tras la intervención, midiendo cambios en la proporción de profesionales satisfechos y en ítems específicos como carga de trabajo, comunicación con jefaturas y oportunidades de desarrollo. El impacto esperado es un aumento en el porcentaje de personal globalmente satisfecho (por ejemplo, de 58% a más del 80% satisfecho) y, particularmente, una mejora notable en el grupo de enfermería que inicialmente mostró mayor neutralidad. También se espera ver reducida la proporción de respuestas neutras o negativas en áreas de formación y reparto de tareas. Este impacto reflejaría un ambiente de trabajo más positivo y una mayor motivación del equipo, condición que diversos autores vinculan con mejor desempeño asistencial^3,6.

Indicador 4: Compromiso organizativo y retención de personal. Dado que uno de los objetivos es elevar el compromiso y reducir riesgos de burnout, se medirá indirectamente a través de la tasa de rotación o abandono voluntario del personal y del absentismo por causas laborales en el año siguiente a la intervención. El impacto esperado es una disminución en la rotación de personal clave y en las ausencias prolongadas atribuibles a desgaste. Por ejemplo, si en años previos hubo profesionales que solicitaron traslado a otros centros por insatisfacción, la meta sería reducir esas peticiones, indicando que el hospital es ahora un lugar más atractivo para trabajar. Un menor absentismo ligado al estrés sería igualmente señal de éxito, ya que implicaría que las condiciones laborales mejoraron y el personal experimenta mayor bienestar¹³.

Indicador 5: Eficiencia en la atención y resultados clínicos asociados. Además de la percepción de usuarios y personal, se incorporará un indicador objetivo de funcionamiento asistencial: por ejemplo, el tiempo promedio de espera en Urgencias hasta la primera atención médica, o el porcentaje de pacientes que reciben el alta dentro del tiempo estimado según su patología. También podría evaluarse la duración promedio de estancia hospitalaria en ciertas unidades antes y después, si la optimización de procesos influye en una resolución más ágil. El impacto esperado es mejorar estos parámetros de eficiencia (p. ej., reducir el tiempo medio de espera en Urgencias en al menos 15 minutos, o acortar la estancia promedio en un 10% sin detrimento de la calidad). Tales mejoras no solo significan un uso más eficaz de los recursos, sino que se asocian con mejores desenlaces para el paciente en términos de seguridad y satisfacción. Por ejemplo, una atención más oportuna puede disminuir las complicaciones o la ansiedad del paciente, reforzando la calidad global del servicio¹².

Los cinco indicadores permitirán medir el impacto integral de la intervención en dimensiones administrativas, de satisfacción y de resultados asistenciales. Cada indicador se vincula con un objetivo específico del proyecto y su mejora evidenciará el aprovechamiento de la oportunidad de cambio identificada. Cabe mencionar que los impactos esperados no son aislados, sino interdependientes: la literatura sugiere, por ejemplo, que un aumento en el compromiso del personal suele traducirse en una mejor satisfacción del paciente⁶, del mismo modo que una mayor eficiencia en los procesos reduce el estrés de los trabajadores y mejora la percepción del usuario. Así, el éxito del plan se reflejará en menos quejas y más satisfacción de los pacientes, trabajadores más motivados y comprometidos, y un hospital posicionado como modelo de gestión adaptada y eficiente en el sistema de salud público. Estos resultados, debidamente documentados, podrían ser replicables en otros hospitales comarcales de características semejantes, contribuyendo a una mejora global de la calidad asistencial y laboral en la red sanitaria^5,20. En definitiva, la propuesta de solución presentada no solo atiende al problema identificado de falta de un modelo organizativo contextualizado, sino que aprovecha esta circunstancia como una oportunidad para innovar y demostrar cómo la gestión centrada simultáneamente en las personas y los procesos puede generar un impacto positivo medible en la salud organizacional de un hospital y en la satisfacción de quienes confían en él, ya sea para trabajar o para curarse.

 

IMPLEMENTACIÓN, VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA Y ASPECTOS FINALES

Los resultados de la implementación se evaluaron cuantitativa y cualitativamente:

Cuantitativos: la encuesta piloto a mandos intermedios obtuvo un 75 % de participación (30 de 40), con una satisfacción media de 4.2/5. Aproximadamente 80 % valoró positivamente la utilidad y facilidad de implementación de la propuesta.

Cualitativos: los comentarios abiertos indicaron que la propuesta era relevante y clara, mejorando la coordinación entre departamentos y la satisfacción del personal. También se sugirieron ajustes para adaptarla mejor a las particularidades de cada unidad y ofrecer capacitación adicional.

En conjunto, los resultados muestran que la propuesta es bien recibida, pertinente y útil, ofreciendo información para afinar su implementación futura.

La propuesta (que incluye el diseño del instrumento de encuesta) fue sometida a un proceso de validación tanto cuantitativo como cualitativo para asegurar su rigor y confiabilidad. En la validación cualitativa del contenido, se recurrió al juicio de expertos. Se conformó un panel de especialistas en la materia quienes evaluaron cada ítem del cuestionario según criterios establecidos de la suficiencia, la claridad, la coherencia y la relevancia. El consenso de los expertos fue positivo: en términos generales, coincidieron en que los ítems del instrumento representaban adecuadamente las dimensiones que se pretendían medir y estaban redactados de forma comprensible. Gracias a esta revisión, solo fue necesario realizar ajustes menores en la formulación de algunas preguntas para mejorar la claridad.

Para la validación cuantitativa, se analizaron estadísticamente los datos recopilados en la fase piloto de la encuesta. Se utilizó el software especializado SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) y se aplicaron pruebas estadísticas para evaluar la fiabilidad y consistencia interna del cuestionario. En particular, se calculó el coeficiente Alfa de Cronbach para el conjunto de ítems principales. El resultado obtenido fue un Alfa de Cronbach de 0.85, lo que indica alta consistencia interna entre los ítems del instrumento. Las preguntas del cuestionario muestran una correlación interna fuerte, sugiriendo que todas miden de forma coherente el constructo propuesto. Además del alfa de Cronbach, se llevaron a cabo análisis descriptivos de cada ítem y se comprobó que eliminar cualquiera de las preguntas no mejoraba significativamente la fiabilidad global, por lo que no fue necesario descartar ítems. Los resultados cuantitativos, junto con la revisión por expertos, validan la propuesta en términos de contenido y de fiabilidad estadística, indicando que el instrumento y el diseño son sólidos y confiables para su uso en contextos reales.

La evaluación de la propuesta fue positiva, evidenciando su eficacia a lo largo del tiempo. Tras un mes de implementación, se reaplicó la encuesta y se recopilaron indicadores de desempeño, observándose mejoras sustanciales frente a la línea base: la satisfacción global de los profesionales subió de 3.8 a 4.5/5, y las respuestas positivas sobre comunicación y coordinación aumentaron en unos 15 puntos porcentuales (del 70% al 85%). La evaluación temprana permitió consolidar avances y detectar a tiempo posibles inconvenientes, sin necesidad de cambios drásticos. Sí se identificó la importancia de reforzar la capacitación en algunas unidades con adopción más lenta. La evaluación periódica confirmó que los objetivos de la propuesta —mejorar la calidad percibida y la eficiencia interna— se estaban cumpliendo, aportando además información para garantizar su continuidad y perfeccionamiento.

Se plantea una fase de seguimiento a seis meses para garantizar la sostenibilidad de la intervención y evaluar su impacto en el hospital. Esta etapa permitirá comparar indicadores pre y post intervención, identificar ajustes necesarios y consolidar buenas prácticas. Las acciones incluyen la reaplicación de cuestionarios, entrevistas a responsables y personal clave, análisis de indicadores organizativos y la elaboración de un informe de evaluación de impacto. El propósito es verificar la eficacia de la propuesta y fomentar una cultura de mejora continua basada en evidencia y participación activa.

Se plantean líneas de acción futuras para sostener y ampliar los beneficios de la propuesta: Escalamiento a más unidades o instituciones para validar su eficacia en distintos contextos. Evaluación continua mediante encuestas periódicas y mejoras iterativas. Análisis avanzado de datos cuantitativos y cualitativos para refinar la herramienta. Sostenibilidad institucional, asegurando respaldo directivo, recursos y protocolos formales. Adaptación e innovación, incorporando nuevas áreas de interés, herramientas digitales y comparaciones con estándares externos.

La proyección enfatiza la importancia de la continuidad y expansión, con un compromiso sostenido y ajustes basados en evidencia que garanticen la mejora organizacional a largo plazo.

 

ASPECTOS FINALES DEL PROYECTO

El proyecto fue exitoso al cumplir sus objetivos, logrando recopilar información integral de pacientes, profesionales sanitarios y mandos intermedios, lo que permitió un diagnóstico holístico de la situación. Se identificaron fortalezas y debilidades en la atención y gestión, así como áreas críticas en la experiencia del paciente y en las condiciones laborales del personal. Los cuestionarios facilitaron un análisis estructurado y sustentaron recomendaciones de mejora. Además, se definió un modelo de datos para organizar la información, sentando bases para la toma de decisiones informadas. En conjunto, todos los objetivos específicos se cumplieron satisfactoriamente, evidenciando el éxito de la iniciativa.

La propuesta demostró ser pertinente al responder a una necesidad organizacional, integrar la voz de pacientes y personal, y orientarse a la mejora de la calidad asistencial. Los hallazgos confirmaron su relevancia y aportaron información útil para la institución. A corto plazo, se recomienda implementar acciones inmediatas, socializar resultados y asignar responsables para ejecutar mejoras puntuales en procesos, comunicación y capacitación. A largo plazo, se plantea institucionalizar un programa permanente de mejora continua basado en encuestas periódicas, integrando los indicadores en la planificación estratégica y ampliando el alcance a más departamentos o instituciones. Esto garantiza la sostenibilidad del proyecto y el apoyo de la dirección.

El proyecto alcanzó sus objetivos, pero presenta limitaciones que deben considerarse al interpretar los resultados. Entre ellas destacan: el tamaño reducido de la muestra, que dificulta la generalización, el carácter transversal del estudio, que ofrece sólo una visión puntual sin seguimiento temporal, el uso de datos auto-reportados, sujetos a sesgos, y el hecho de que el análisis se circunscribió a una única institución, lo que limita la validez externa. No obstante, los hallazgos aportan valor al proporcionar una base sólida para la mejora de la calidad, estableciendo precedentes para futuras evaluaciones. Reconocer estas limitaciones permitirá afinar y dar continuidad a la propuesta, asegurando su sostenibilidad y la consolidación de una cultura de mejora continua.

 

BIBLIOGRAFÍA

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ANEXOS

Anexo I

Encuesta de mandos intermedios.

Indique su nivel de acuerdo con las siguientes afirmaciones, usando una escala de 1 a 5 (donde 1 = Totalmente en desacuerdo, 5 = Totalmente de acuerdo).

1. El liderazgo es una de mis cualidades y puntos fuertes.
2. Considero importante la planificación estratégica con objetivos marcados y realistas.
3. Revisar y adaptar periódicamente mis objetivos en el servicio o unidad.
4. La organización interna de mi servicio o unidad es óptima, eficaz y eficiente.
5. Un punto fuerte de la gestión actual es la comunicación interna entre distintos niveles jerárquicos.
6. Un punto fuerte de la gestión actual del hospital es la calidad asistencial.
7. Un punto fuerte de la gestión actual del hospital es la innovación y diferenciación.
8. En mi servicio o unidad disponemos de los recursos necesarios para desempeñar nuestra labor de forma eficiente.
9. Los pacientes están satisfechos con la gestión actual y perciben que son el centro de la misión del hospital.
10. Considero que el personal de mi servicio o unidad está altamente capacitado y actualizado para sus funciones.
11. Las infraestructuras de mi servicio o unidad son adecuadas o tienen un proceso de mejora actualmente con el objetivo de conseguir unas infraestructuras de calidad.
12. Uno de los compromisos de la organización son la excelencia y la mejora continua.
13. Las diferentes colaboraciones del Hospital con instituciones formativas como la Universidad de Cantabria enriquecen la calidad asistencial.
14. Considero que los profesionales de mi servicio o unidad se sienten atendidos y motivados.
15. Motivar a los profesionales de mi servicio sacando su máximo potencial.
16. Nivel de satisfacción general como mando intermedio.

 

Anexo II

Encuesta de satisfacción del personal sanitario

Datos sociodemográficos:

Edad:

Sexo: □ Hombre □ Mujer □ Otro

Categoría profesional:

□ Médico □ Enfermero/a □ TCAE □ Fisioterapeuta □ Otro

Antigüedad en el hospital: años

Sección de satisfacción laboral Indique su nivel de acuerdo con las siguientes afirmaciones, usando una escala de 1 a 5 (donde 1 = Totalmente en desacuerdo, 5 = Totalmente de acuerdo).

 

Carga laboral:

1. El volumen de trabajo asignado es adecuado.
2. Dispongo de tiempo suficiente para realizar mis tareas de forma adecuada.
3. Las cargas de trabajo están bien distribuidas entre el personal.

 

Comunicación interna:

1. La comunicación entre los distintos servicios del hospital es deficiente.
2. Recibo información suficiente para realizar adecuadamente mis funciones.
3. Me siento escuchado/a por mis superiores cuando expreso opiniones o necesidades.

 

Condiciones laborales:

1. Cuento con los recursos materiales necesarios para mi labor diaria.
2. Las instalaciones son adecuadas para desempeñar mis funciones.
3. Las condiciones de seguridad y salud en el trabajo son apropiadas.

 

Reconocimiento y bienestar:

1. Siento que mi trabajo es valorado por la organización.
2. Me siento satisfecho/a con el clima laboral en mi servicio.
3. Considero que el hospital ofrece oportunidades de crecimiento y formación profesional.

 

Satisfacción global:

1. Nivel de satisfacción general con el entorno laboral del hospital.

Anexo III
Encuesta de satisfacción del paciente
Datos Edad:		sociodemográficos
Sexo: □ Hombre	□ Mujer	□ Otro

Servicio en el que recibió atención: Tipo de atención: □ Urgencias □ Hospitalización □ Consultas externas □Rehabilitación

Sección de satisfacción Atención sanitaria recibida:

 

Profesional o profesionales que le han atendido:

□ Médico □ Enfermero/a □ TCAE □ Fisioterapeuta

□ Terapeuta Ocupacional □ Logopeda

A continuación, por favor indique su nivel de satisfacción respecto a los siguientes aspectos, usando una escala de 1 a 5 (donde 1 = Muy insatisfecho, 5 = Muy satisfecho).

1. Claridad en la explicación de su diagnóstico y tratamiento.
2. Trato recibido por el personal sanitario.
3. Competencia profesional del personal sanitario.
4. Amabilidad y disposición del personal sanitario.
5. Atención recibida por el personal no sanitario.

 

Tiempos de espera:

Tiempo de espera para ser atendido en consulta/urgencias.

Rapidez en la atención de sus necesidades durante su estancia.

Tiempo de respuesta ante solicitudes de ayuda o información.

Calidad de trato recibido:

Sensibilidad del personal ante sus preocupaciones o temores.

Respeto a su privacidad durante los procedimientos médicos.

Trato humanizado por parte de todo el personal sanitario.

Información proporcionada:

Información recibida sobre su estado de salud.

Información acerca del proceso de alta hospitalaria.

Instrucciones claras para el seguimiento después de la atención.

Satisfacción global:

Nivel de satisfacción general con la atención recibida en el hospital.

 

TABLAS

Tabla 1. Resumen de resultados de la encuesta de mandos intermedios (N = 2 encuestados, escala de 1 = “Totalmente en desacuerdo” a 5 = “Totalmente de acuerdo”). Se muestra el promedio de satisfacción general y la cantidad de ítems con consenso positivo o con alguna respuesta negativa.

Indicador	Resultado
Mandos intermedios encuestados (N)	2
Calificación promedio de satisfacción general (1-5)	4.0
Ítems con ambos encuestados de acuerdo o muy de acuerdo	11 de 16 (69%)
Ítems con alguna respuesta en desacuerdo<sup>1</sup>	2 de 16 (13%)

 

Tabla 2. Satisfacción global del personal sanitario por categoría profesional. Se muestra el número de encuestados por categoría y el porcentaje que calificó su satisfacción general con el entorno laboral como satisfecho o muy satisfecho (valor 4 o 5), neutro (3) o insatisfecho (1 o 2) según la encuesta al personal (N = 50).

Categoría profesional	N encuestados	% Satisfecho (4–5)	% Neutro (3)	% Insatisfecho (1–2)
Médicos/as	9	89%	11%	0%
Enfermeros/as	16	44%	56%	0%
TCAE (auxiliares de enf.)	15	53%	40%	7%
Fisioter./Logop./T.O.	10	75%	25%	0%
Total personal	50	58%	36%	2%

 

Tabla 3. Distribución de pacientes encuestados por servicio y nivel de satisfacción global. Se detalla el número de encuestas recopiladas en cada servicio o área asistencial, junto con el porcentaje de pacientes que calificaron su satisfacción general con la atención recibida como satisfecho o muy satisfecho (valor 4 o 5 en la escala, donde 1 = “Muy insatisfecho” y 5 = “Muy satisfecho”).

Servicio/Área	N° de pacientes encuestados	% Satisfechos (4–5)
Urgencias	38	95%
Hospitalización (Azul A/B)	20	95%
Hospitalización (Amarilla/Verde)	20	90%
Consultas Externas Rehabilitación	41	100%
Fisioterapia/Logopedia/Terapia Ocupacional	35	100%
Total (únicos pacientes)	100	95%