AUTORES
- Rosa María Gracia Martínez. Hospital Universitario Miguel Servet, Servicio Aragonés de Salud. Zaragoza, España.
- Salvador Gracia Martínez. Hospital Universitario Miguel Servet, Servicio Aragonés de Salud. Zaragoza, España.
RESUMEN
La digitalización sanitaria transforma las competencias del personal administrativo. El objetivo es analizar la formación digital y la gestión del cambio asociadas a nuevos sistemas. Método: Se realizó una revisión narrativa sobre implementación de tecnologías sanitarias, interoperabilidad y transformación digital. Resultados: La formación orientada a procesos, el apoyo posterior a la implantación y la participación de los trabajadores facilitan la adopción. Conclusiones: La capacitación debe integrarse desde el inicio de los proyectos digitales y evaluarse de forma continua para reducir errores y mejorar el uso real de las herramientas.
PALABRAS CLAVE
Personal administrativo, capacitación profesional, tecnología de la información, administración de los servicios de salud, innovación organizacional.
ABSTRACT
Digital transformation changes the competencies required of healthcare administrative staff. The aim is to analyze digital training and change management associated with new systems. Method: A narrative review of healthcare technology implementation, interoperability and digital transformation was conducted. Results: Process-oriented training, post-implementation support and worker participation facilitate adoption. Conclusions: Training should be integrated from the beginning of digital projects and continuously evaluated to reduce errors and improve real-world use of tools.
KEY WORDS
Personnel, administrative, inservice training, information technology, health services administration, organizational innovation.
DESARROLLO DEL TEMA
La transformación digital de las organizaciones sanitarias modifica las tareas del personal administrativo. Nuevos sistemas de citación, portales, plataformas de documentación e intercambios de información pueden reducir algunas tareas manuales, pero también requieren nuevas competencias. La implantación de tecnología sin una estrategia de formación y adaptación puede generar errores, duplicidades y resistencia organizativa. Las revisiones sobre implementación digital destacan la importancia de la preparación, la gestión del cambio y la mejora continua1,2.
El objetivo de este trabajo es analizar las necesidades de formación digital del personal administrativo sanitario y proponer un enfoque basado en competencias. Se realizó una revisión narrativa de literatura sobre sistemas de información y transformación digital, con atención a la implementación y al papel de los trabajadores.
La formación eficaz debe diferenciar entre conocer una aplicación y comprender el proceso en el que se integra. Un trabajador puede saber introducir una cita y, sin embargo, desconocer cómo una modificación afecta a otras agendas. Por ello, la capacitación debería incluir circuitos completos, resolución de incidencias, protección de datos y criterios de calidad del registro.
El aprendizaje inicial debe complementarse con apoyo posterior. Durante las primeras semanas de implantación pueden aparecer problemas que no se detectaron en la formación previa. Contar con referentes internos, materiales breves y canales de soporte facilita la adaptación. La evaluación formativa permite conocer qué tareas generan más dificultades y orientar nuevas acciones.
La interoperabilidad añade otra dimensión. Cuando varios sistemas comparten información, el personal necesita conocer qué datos se originan en su unidad y cuáles proceden de otros sistemas. Las revisiones señalan que los resultados de los sistemas interoperables dependen no solo de la tecnología, sino también de la organización y del flujo de trabajo³.
La gestión del cambio debe considerar la experiencia del trabajador. La introducción de un nuevo sistema puede modificar tiempos, pantallas, responsabilidades y formas de comunicación. Medir únicamente si el sistema se ha instalado no permite saber si la implantación ha sido efectiva. Es necesario observar errores, tiempos de tarea, consultas al soporte y percepción de utilidad.
Los indicadores de formación pueden incluir porcentaje de trabajadores capacitados, resultados de evaluaciones prácticas, incidencias por uso incorrecto, tiempo medio de resolución de problemas y necesidades de formación detectadas. La evaluación debe ser continua y adaptarse a las modificaciones de las aplicaciones. La digitalización es un proceso dinámico y las competencias deben mantenerse actualizadas.
La implantación de mejoras debería realizarse de manera gradual. Una prueba piloto en una unidad permite comprobar si los campos, avisos y circuitos son comprensibles antes de extenderlos a toda la organización. Durante esta fase es recomendable recoger incidencias y opiniones del personal que utiliza el procedimiento a diario. Las modificaciones deben documentarse y comunicarse de forma sencilla. Cuando el cambio afecta a varios servicios, es especialmente importante acordar una terminología común y un responsable de coordinación. De esta manera se evita que cada unidad interprete el mismo procedimiento de forma diferente.
La mejora continua requiere revisar los procedimientos con una periodicidad definida. Un circuito que era adecuado cuando se implantó puede dejar de serlo después de cambios tecnológicos, modificaciones organizativas o nuevas necesidades de los usuarios. Las revisiones deberían apoyarse en datos de actividad, incidencias, reclamaciones y observaciones del personal. Cuando se modifica un procedimiento, debe actualizarse también la documentación de apoyo y la formación. Así se evita que convivan instrucciones antiguas y nuevas que generen respuestas contradictorias.
Finalmente, la información obtenida debe convertirse en decisiones concretas. No es suficiente elaborar un cuadro de mando o registrar incidencias si nadie revisa los resultados. Cada indicador relevante debería tener una periodicidad de análisis, un responsable y, cuando sea posible, un objetivo de mejora. Cuando se detecta una desviación, conviene estudiar primero la causa antes de introducir cambios. Este enfoque permite evitar soluciones que únicamente trasladan el problema de una unidad a otra.
La coordinación interna también merece atención. Las tareas administrativas suelen depender de varias personas y sistemas, por lo que la calidad final no puede atribuirse a un único puesto. Es útil establecer puntos de relevo claros, criterios para cerrar una gestión y mecanismos para recuperar tareas pendientes. Cuando el proceso cambia de manos, la información necesaria debe quedar registrada de forma que otro trabajador pueda continuar la actuación sin repetir comprobaciones innecesarias. Esta continuidad reduce la dependencia de conocimientos informales y facilita la sustitución durante ausencias. Asimismo, permite que las incidencias sean analizadas como problemas del proceso y no como situaciones personales aisladas.
CONCLUSIONES
La formación digital del personal administrativo debe formar parte del proyecto de transformación y no considerarse una actividad posterior. El aprendizaje orientado a procesos, el apoyo durante la implantación, la participación de los trabajadores y la evaluación mediante indicadores pueden favorecer una adopción más segura. La tecnología mejora la organización cuando se acompaña de personas preparadas y procedimientos coherentes.
La documentación del proceso debe ser accesible para el personal y mantenerse actualizada. Una instrucción breve y clara suele ser más útil que un documento extenso que nadie consulta. Los cambios importantes deben comunicarse y quedar fechados para evitar dudas sobre cuál es la versión vigente.
BIBLIOGRAFÍA
- Katz C, Ruiz JM, Saigí-Rubió F, Novillo-Ortiz D. The state of the art of telemedicine implementation architecture: rapid umbrella review of systematic reviews. J Med Internet Res. 2025;27:e70276.
- Dobrow MJ, Bytautas JP, Tharmalingam S, Hagens S. Interoperable electronic health records and health information exchanges: systematic review. JMIR Med Inform. 2019;7(2):e12607.
- Evans RS. Electronic health records: then, now, and in the future. Yearb Med Inform. 2016;(Suppl 1):S48-S61.
- McGowan JJ, Cusack CM, Poon EG. Formative evaluation of electronic health record systems: a systematic review. J Am Med Inform Assoc. 2008;15(3):341-347.
- World Health Organization. Global strategy on digital health 2020-2025. Geneva: WHO; 2021.
- España. Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales. BOE. 1995;(269).
