Competencias enfermeras en la dirección y gestión: revisión sistemática.

11 marzo 2024

AUTORES

  1. Victoria Jiménez Soriano. Graduada en Enfermería. Unidad de Cuidados Intensivos. Hospital Obispo Polanco (Teruel).
  2. Elena Pérez Fuertes. Graduada en Enfermería. Unidad de Cuidados Intensivos. Hospital Obispo Polanco (Teruel).
  3. Isabel Reche Temprado. Graduada en Enfermería. Cirugía Cardiaca. Hospital Universitario Miguel Servet (Zaragoza).
  4. Sandra Reyes Zuara. Graduada en Enfermería. Unidad de Hospitalización de Cirugía General y Digestiva. Hospital Universitario Miguel Servet (Zaragoza).
  5. Raúl Grima Vela. Graduado en Enfermería. Quirófano General. Hospital Universitario Miguel Servet (Zaragoza).
  6. Esther Anglés Fernández. Graduada en Enfermería. Servicio de Urgencias. Hospital Comarcal de Alcañiz. (Alcañiz).

 

RESUMEN

Introducción: El desempeño que lleva a cabo la gestora enfermera se relaciona directamente con la calidad de los cuidados, sus resultados son clave para el logro de las metas de las organizaciones sanitarias. Las competencias que poseen estas enfermeras les permiten realizar las funciones garantizando unos buenos resultados. Objetivos: El objetivo principal de esta revisión sistemática es analizar las competencias enfermeras en el ámbito de la gestión y dirección, considerando los aspectos necesarios para la capacitación de enfermeras como líderes y definiendo los rasgos más importantes del perfil de la supervisora. Metodología: El estudio es una revisión sistemática formada por 13 artículos que cumplen los criterios CASPe elegidos tras aplicar las ecuaciones de búsqueda en las bases de datos. Resultados: El estudio presenta cuales serían las competencias básicas para la enfermera gestora: toma de decisiones, gestión de las relaciones, habilidades de comunicación, escucha, liderazgo, gestión de conflictos, principios éticos, colaboración y habilidades para gestionar equipos. También se manifiesta como el liderazgo transformacional influye de forma directa, inmediata y eficaz en el empoderamiento estructural. Conclusión: Dentro de las funciones de la enfermera gestora se encuentran las de planificar, organizar y crear equipos de trabajo cuyo objetivo es la salud y bienestar de los pacientes. Definimos el liderazgo enfermero como un proceso que influye sobre las personas o comportamientos, buscando metas.

PALABRAS CLAVE

Competencias, liderazgo enfermero, enfermera gestora, gestión de enfermería.

ABSTRACT

Introduction: The performance of the nurse manager relates directly to the quality of care, whose results are key to achieving the organizational goals of healthcare organizations. The competencies that these nurses possess guarantee that they will be able to carry out their functions with good results. Objective: The primary objective of this systematic study is to analyze the nursing competencies in the realm of management and direction by considering the necessary aspects for the formation of nurse leaders and most important features of the supervisor profile. Methodology: The study is a systematic review composed of 13 articles that meet the CASPe criteria selected after applying the search parameters in the database. Results: The study presents the following basic competencies for a nurse manager: decision making, relationship management, communication abilities, listening, leadership, conflict management, ethical principles, collaboration and ability to manage teams. It also demonstrates how transformational leadership influences structural empowerment in a direct, immediate and effective way. Conclusion: Within the functions of the nurse manager are those of planning, organizing and creating work teams whose objective is the health and wellness of patients. We define nursing leadership as a process that influences people or behaviors, looks for goals to be met.

KEY WORDS

Competencies, nurse leadership, manager nurse, nursing management.

INTRODUCCIÓN

Gestión en sanidad.

En sanidad cuando hablamos de gestión podemos diferenciar tres tipos: macrogestión o políticas de salud, que la situaremos en la parte más alta, seguidamente encontraríamos la mesogestión donde se lleva a cabo la gestión de los recursos humanos y tecnológicos, con el fin de aumentar la calidad de la asistencia de los pacientes atendidos en un mismo centro sanitario y por último situarías la microgestión o gestión clínica1.

La gestión clínica se encuentra en una posición ascendente desde que se observó que tanto el nivel de macro como el de mesogestión no crecen si se deja de lado esta microgestión. De esta manera la calidad, efectividad, etc. vuelven a tener una gran importancia en la práctica clínica1.

Donald Berwick, del  Institute for Healthcare Improvement de EEUU, habla del término Triple Aim donde propone unos principios metodológicos para las organizaciones sanitarias y para los proyectos de salud poblacional, para aquellos proyectos clínicos que consigan el triple objetivo de:

  1. Mejorar la experiencia de los pacientes (satisfacción y calidad).
  2. Mejorar los resultados clínicos en la población.
  3. Reducir costes per cápita de la atención sanitaria.

 

Según Berwick, el logro de estos tres objetivos consigue la atención sanitaria de la población2.

A día de hoy, ya se empieza a hablar de Quadruple Aim, donde se incluye el cuarto principio, promover el bienestar emocional y mejorar el entorno laboral y la capacidad de resiliencia de los profesionales3.

Gestión de enfermería.

El desempeño que llevan a cabo los gestores se encuentra estrechamente relacionado con la calidad de la prestación sanitaria, enfermería debe de gestionar para cuidar bien y conseguir una asistencia sanitaria óptima12.

El ejercicio de dicha profesión implica el liderazgo, la toma de decisiones, el desarrollo y la planificación de metodologías de atención, para ofrecer un servicio eficaz, eficiente y continuado13.

Los nuevos conceptos de gestión en los servicios de enfermería han obtenido mayor relevancia en la organización sanitaria. Se encuentran dos aspectos que presentan trascendencia en estos nuevos conceptos; el primero es el cambio del perfil de gestor control a la facilitación del trabajo y el segundo desde la cantidad de actividades a la calidad del cuidado13.

Liderazgo en enfermería.

Según el International Council of Nursing, el liderazgo es fundamental en la administración de enfermería, se basa en formar a otras personas y conseguir el perfeccionamiento y la calidad de los cuidados.

Líder y liderazgo, dos palabras que se encuentran entre las más usadas en el personal de enfermería. “Todo enfermero es un líder”.5 El liderazgo se encuentra entre una de las habilidades que se incluyen dentro de las competencias de la formación de enfermería6.

Las enfermeras líderes poseen un papel esencial para mejorar la salud y el bienestar de su comunidad, así como para mejorar los sistemas de salud y sus lugares de trabajo. Todo esto se lleva a cabo mediante una sólida práctica de enfermería, educación, cambios de políticas sociales y de salud, basados en la evidencia científica.7 Los buenos líderes pueden construir relaciones de confianza porque saben las habilidades y motivaciones de los miembros del equipo y promueven entornos de trabajo más saludables que fortalecen la seguridad del paciente y mejoran la calidad de la atención16.

El Consejo Internacional de Enfermería (CIE) a lo largo de su trayectoria se ha encargado de preparar a las enfermeras para el manejo y el liderazgo. El CIE llevó a cabo el “Programa Liderazgo para el Cambio (LFC)”, con el fin de fortalecer las habilidades de liderazgo entre las enfermeras y ampliar el impacto positivo de la enfermería en los sistemas de salud y la sociedad. Esto se desarrolló con la trasmisión de nuevas capacidades y conocimientos que posibilitan a los participantes gestionar e implantar estrategias de liderazgo adecuadas y proactivas8.

Dentro de los tipos de liderazgo, se encuentra el transformacional, que influye en el personal de enfermería en dos aspectos: aumenta el compromiso del personal y el empoderamiento9. Las características que diferencian este tipo de liderazgo, según Bass, son la estimulación intelectual, la consideración individualizada, la inspiración y motivación y por último la influencia idealizada16.

Desarrollo en liderazgo:

Actualmente la profesión está avanzando y se encuentra más cerca del cambio, en una etapa de aceptación e interés, desarrollando sofisticación política, con el objetivo de liderar5.

El año 2020, año de la enfermería, la OMS presenta su primer informe sobre el estado de esta  en el mundo. En dicho informe, se hace mención del deber de fortalecer el liderazgo, con un fin muy importante, que la enfermería tenga un papel fundamental en la formulación de normas en el ámbito de salud y en la toma de decisiones. Dicha acción contribuye en la eficacia de los sistemas sanitarios10.

Dentro de las medidas fundamentales que se presentan se incluye el establecimiento y el apoyo de una función de coordinación de enfermería, que se encargue de fortalecer al personal y contribuir a las decisiones sobre políticas de salud. Los jefes de enfermería deben fomentar los programas de liderazgo y de este modo impulsar la formación de líderes entre el personal más joven de la enfermería10.

En consecuencia, se debe invertir en educación, empleo y liderazgo.  Es decir, “Reforzar las capacidades de liderazgo, buena gobernanza y gestión del personal de enfermería”10. De este modo las enfermeras del siglo XXI tendrán los conocimientos, estrategias y competencias para dirigir y gestionar cambios en la enfermería y servicios de salud, a su vez influenciando en la política sanitaria7.

Liderazgo y políticas de salud. 

La enfermería es el grupo ocupacional más numeroso del sector de la salud, además posee un lugar estratégico entre el sistema de salud y la comunidad5.

Existen informes como el Triple Impacto. Nursing Now, donde se ayuda a la profesión enfermera a desarrollar su potencial e incluir el pensamiento enfermero en las políticas y toma de decisiones5.

El informe citado anteriormente recomienda: ¨elevar el perfil de la enfermería y convertirla en un elemento central de la política sanitaria¨, ya que esta tiene que ser una parte central de las políticas y los planes mundiales11.

El APPG hace referencia al cambio que tiene que ocurrir para que las enfermeras desarrollan su papel fundamentalmente en la mejora de la salud, este cambio no es solamente político, tiene que ver también, con la forma en la que se considera y se trata a la enfermería. Desarrollar líderes de enfermería y liderazgo es esencial para progresar en su potencial y de esta manera asegurarse de que el criterio de enfermería se incluya en la elaboración de las políticas y en la toma de decisiones11.

Competencias y cualidades de la enfermería dentro del ámbito de la gestión y el liderazgo. 

Dentro de las cualidades que debería de poseer un profesional de la dirección enfermera se encuentran los siguientes: ¨conocimientos sanitarios de atención de salud, capacidad de liderazgo, planificación, organización, capacidad de comunicación, trabajo en equipo, habilidad para resolver conflictos, contribuir a la capacidad asistencial y capacidad para gestionar los cambios¨ 12. Cualidades necesarias  para asegurar la calidad asistencial y de esta manera  lograr los resultados satisfactorios esperados.

Existe una separación del punto de vista clínico y gestor, hecho que debe de tenerse presente a la hora de describir las competencias del directivo de enfermería.

Definiríamos competencia como el talento del profesional sanitario para fusionar sus conocimientos y sus acciones con su desempeño. El desarrollo de las competencias debe de variar, dependiendo de la responsabilidad del gestor, a menor responsabilidad más habilidades técnicas, al alejarnos del plano operativo más habilidades conceptuales12.

En la actualidad las competencias que poseen las enfermeras que llevan a cabo tareas de dirección, las validan como profesionales y les permiten realizar las funciones garantizando, unos buenos resultados.

Citaremos la Ley 44/2003 de la Ordenación de las Profesiones Sanitarias (LOPS) y su artículo 10, de la gestión clínica en las organizaciones sanitarias. Según esta ley, las funciones de la gestión clínica pretenden asegurar la calidad, seguridad, eficacia, eficiencia y ética asistencial, cuidados y bienestar de los pacientes. Para ello han de acreditarse los conocimientos necesarios y una adecuada capacitación14.

Supervisión de enfermería:

La supervisión se puede definir como observación y orientación del trabajo. Dentro del ámbito sanitario, se denomina supervisión clínica y se comprende como el proceso formal de apoyo, capacitación y aprendizaje profesional.

En este ámbito el papel de la supervisora se ha hecho evidente e inexcusable15. En enfermería es una competencia fundamental debido a la necesidad de contar con instituciones eficientes y competitivas16. Como cargo intermedio tiene mucha importancia para el buen desempeño de la organización15.

La función de la supervisión conlleva una responsabilidad, la de controlar los servicios prestados por el personal de enfermería y otorgar el apoyo y ayuda necesarias para lograr los objetivos de la organización, siempre acrecentando las capacidades y conocimientos del personal15.

El papel de la supervisora es beneficioso para identificar problemas clínicos, mejora en la calidad de atención y para el desarrollo de la organización.

Pero para ocupar dicho puesto se debe de gozar de unas cualidades y capacidades tanto, en el medio de la gerencia como en el de la asistencia, así como una formación profesional específica que le permita desarrollar su trabajo. Según Butterworth et al, todas las enfermeras deben de recibir capacitación en supervisión15.

Gestión del talento humano:

Como hemos visto anteriormente, el papel de la enfermera supervisora en el ámbito sanitario es esencial para llevar a cabo procesos de gestión. Dentro de las funciones de esta, se encuentra la gestión del talento humano, una buena opción es la incorporación de equipos de trabajo. Un equipo de trabajo es un grupo de personas con diferentes habilidades, que se encaminan hacia un fin común y para ello disponen de recursos y competencias. Estos son indispensables, al igual que la supervisora, se encargan de agrupar las habilidades del personal para obtener un trabajo más efectivo y conseguir los objetivos17.

Como se ha nombrado anteriormente los gestores de enfermería tienen el cometido de ratificar la calidad asistencial y del mismo modo las condiciones de trabajo del personal de su equipo.

Ante la necesidad de formar equipos de trabajo eficaces, se crea la Teoría de los Roles de Equipo de Belbin. El trabajo en equipo es el resultado de un conjunto de interrelaciones, conocimientos e información, actitudes y comportamientos que contribuyen en la dinámica de la productividad17.

Herramientas de trabajo para la gestión:

A partir de los años 60 se implementó el uso de indicadores y de este modo poder evaluar la calidad, la seguridad y los resultados de la atención sanitaria. En los últimos años los indicadores se han convertido en una herramienta de gestión fundamental18.

Un indicador de calidad asistencial es la seguridad del paciente y su progreso se encuentra entre una de las prioridades de los sistemas de salud19. La calidad presenta una naturaleza multidimensional lo que requiere diversas medidas con la mira puesta en una mejora del sistema en su conjunto18.

Las TIC son necesarias para diversos aspectos, para llegar a los propósitos y necesidades de las organizaciones sanitarias, para estudiar interacciones internas y así mejorar y desarrollar sistemas para ello20.

Los enfermeros gestores toman conciencia de la importancia de introducir el uso de las nuevas tecnologías en su gestión.  Es una realidad que el uso de registros electrónicos, son esenciales para mejorar la institucionalidad, burocracia así como la asistencia. La implantación de sistemas de información hospitalaria tiene una finalidad: dirigir la gestión de los servicios de salud, organizar, operar y generar información confiable y de rápido acceso20.

JUSTIFICACIÓN

La buena gestión es indispensable para alcanzar buenos resultados de salud. Ahora mismo gestionar bien es un reto que está en alza y requiere compaginar conocimientos y habilidades.

El liderazgo es un proceso que actualmente está en transformación por lo tanto es esencial que se creen nuevas competencias que sean capaces de afrontar su complejidad. Afrontar dicha dificultad en el sector sanitario requiere de la gestión del conocimiento de forma transversal, multidisciplinar e integrada. Para ello, se deben combinar tres tipos de inteligencias: la inteligencia individual o profesional, la inteligencia colectiva o institucional y la inteligencia artificial.

El papel de liderazgo enfermero es una pieza clave en el desarrollo de la profesión, por ello se debe de fortalecer. Esto tiene un fin muy importante, ya que contribuye a la eficacia de los sistemas sanitarios.

Los resultados de la enfermera gestora son esenciales para lograr los objetivos de las organizaciones sanitarias, siendo el objetivo principal, la salud y bienestar del paciente.

Dentro de las reformas de los distintos Servicios de Salud, la gestión clínica presenta  un papel fundamental.

Con esta revisión sistemática se pretende resaltar la importancia de la participación enfermera en las políticas de salud, además estudiaremos las características que debe de poseer la enfermera gestora para desempeñar un óptimo liderazgo, el cual contribuirá a alcanzar buenos resultados en la dirección de los cuidados y en la eficacia de las organizaciones sanitarias.

Se plantea la pregunta PICO ¿Cuáles deberían de ser las características y competencias que tienen que poseer las enfermeras y qué resultados aportan en la gestión y dirección del cuidado?

Desarrollo pregunta PICO:

P (Población diana): Enfermeras gestoras.

I(Intervención): Desarrollo de las competencias y capacidades del enfermero líder.

C(Comparación):———-

0(Resultado): Mejora en la gestión del cuidado.

OBJETIVOS 

-Objetivo general:

Analizar las competencias enfermeras en el ámbito de la gestión y dirección.

-Objetivos específicos:

Definir los rasgos más importantes del perfil de la supervisora.

Describir los aspectos necesarios para la capacitación de enfermeras como líderes.

Enumerar los indicadores de buenas prácticas con la gestión y el liderazgo.

MATERIAL Y MÉTODO

Búsqueda de literatura.

Se plantea una revisión sistemática. Dicha revisión localiza, recupera y sintetiza la información de los estudios originales acerca del tema.

La revisión de la literatura o búsqueda bibliográfica se llevó a cabo mediante el uso de las siguientes bases de datos electrónicas: Pubmed, CINAHL, Scielo, EBSCO, Proquest, EMBASE.

La estrategia de búsqueda incluye los descriptores (Decs) supervisión, gestión, competencias, liderazgo enfermero, enfermera gestora, gestión de enfermería y también según la terminología ¨Mesh¨health management, nurse´s role, leadership.

Asimismo, indicar que, dentro de los campos de búsqueda se utilizaron los operadores booleanos AND y OR.  

Estos indicadores booleanos se utilizan de la forma que señalamos a continuación.

-Leadership AND (Governance capacity OR Health Strategies).

-Health Management AND (Hospital administration OR Personnel management).

-Organization AND (Administration OR Clinical governance).

-Nurse´s role AND (Health management OR Health strategies).

-Supervisión enfermera AND (competencias OR gestión clínica).

-Clinical Governance AND (Cren resource management, healthcare OR Nursing supervisory).

-Health strategies AND (Health services administration OR Legislation, nursing).

-Gestión enfermera AND (directivo enfermero OR enfermera gestora).

-Liderazgo enfermería AND dirección hospitalaria.

También se utilizaron mayor topic (MARJ) para la base de datos Pubmed: nurse administrators y leadership.

Criterios de inclusión y exclusión:

Para la realización de esta revisión se han seleccionado artículos posteriores al 2015.

Los criterios de inclusión y exclusión definidos se detallan a continuación: Criterios de Inclusión: documentos publicados entre 2015-2021 y que la publicación sea en el idioma de:  Inglés, Español o Portugués, artículos que hacen referencia al liderazgo y la gestión en relación con el equipo de enfermería, no se aplican restricciones sobre los diseños de los estudios.

Se excluyeron los artículos publicados anteriormente al 2015, estudios de baja calidad científico – técnica según los criterios de calidad CASPE así como los artículos publicados en Sudáfrica y países orientales, para de esta forma acotar la búsqueda.

Diagrama de Flujo. 

Al realizar la búsqueda bibliográfica usando las distintas ecuaciones de búsqueda en las bases de datos mencionadas encontramos un total de 796 artículos relacionados con el tema de estudio.

Se excluyeron aquellos artículos que no cumplían con los criterios de inclusión, aquellos artículos que se basaban en sistemas sanitarios de Sudáfrica o países orientales, como aquellos que describían competencias de las enfermeras en la práctica clínica en vez de las competencias a nivel de gestión en las instituciones sanitarias quedando 124 artículos para realizar una lectura por título y resumen.

Tras realizar un recuento de las citas publicadas en más de una base de datos (duplicadas) y la lectura crítica de los artículos, quedaron 25 artículos.  Tras aplicar el método CASPe de fiabilidad de los artículos para corroborar su evidencia científico – técnica y descartar aquellas publicaciones que no cumplieran con una puntuación igual o mayor a 6/10, seleccionamos un total de 13 para realizar nuestro estudio y obtener los resultados. Incluimos en esta revisión estudios tanto de metodología cuantitativa como cualitativa (estudios  descriptivos y transversales) como revisiones bibliográficas.

RESULTADOS

Se ha realizado la revisión sistemática seleccionando un total de 13 artículos de las diferentes bases de datos utilizadas tras emplear la estrategia de búsqueda anteriormente citada y así de esta forma dar respuesta a nuestros objetivos. Hemos empleado 4 estudios descriptivos, 6 intervenciones cualitativas, 2 revisiones bibliográficas y 1 estudio transversal.

En uno de los artículos, Bazegar Safari M et al.21. Mencionan la importancia de la participación del personal de enfermería en la formulación de políticas de salud, con numerosos beneficios que presentaría esto, como puede ser, la solución de los retos de enfermería por parte del mismo personal, pero sin olvidar las barreras con las que se encuentran para dicha participación21.

González-García, A et al6. utilizando la metodología Delphi muestra un análisis de cuáles son las competencias para llevar a cabo el rol de enfermera gestora en España, en cada uno de los niveles funcionales.

En 2 de los artículos, Madrid PJ et al.22. y Khadijeh Dehgani et al.15. hacen referencia al perfil de la enfermera supervisora. Madrid, PJ et al.22 mencionan los rasgos más importantes que debería de poseer un supervisor de enfermería, dividiéndolos en rasgos importantes, muy importantes y vitales, siendo estos últimos justo/equitativo y responsable. Mientras que Khadijeh Dehgani et al.15 mencionan la formación que deben de poseer dichos supervisores, además de la formación académica, se necesita una formación práctica.

En el estudio escrito por Ávila, JA et al.12 se muestran las cualidades idóneas que debe presentar una persona para la dirección, desde el punto de vista del personal de enfermería de la comunidad valenciana.

En otros tres de ellos se hace mención al liderazgo, citando que el liderazgo transformacional influye de forma directa, inmediata y eficaz en el empoderamiento estructural. A su vez Cárcamo-Fuentes, C y Rivas-Rivero, E16 describen los tipos de liderazgo haciendo mayor hincapié en el transformacional y transaccional. En el estudio descriptivo exploratorio nos mencionan como este liderazgo transformacional está relacionado con la inteligencia emocional.

Seguidamente Richter, SA et al.23 hacen mención de la importancia del emprendimiento en enfermeras que poseen una posición de liderazgo estratégico, ya que estas tienen la capacidad por su situación de observar los diversos desafíos importantes de la profesión, por ello hay que empoderarlas en el emprendimiento.

Gómez Torres, D et al.17 hacen referencia a los equipos de trabajo y su importancia. Las personas que forman dichos equipos tienen un mismo objetivo, creando un ambiente de confianza, liderazgo y buena comunicación.

Bermúdez Tamayo, C et al.18 nos mencionan mejores prácticas en el ámbito de la política y la macrogestión, mediante el uso de los indicadores basados en la evidencia científica, mencionando también cuáles son las características que debe de poseer un buen indicador.

Ya terminando, Giménez- Júlvez, T et al.19 hacen referencia a la importancia de la seguridad del paciente desde el perfil directivo, mencionando las barreras que se encuentran en su desempeño.

Por último, Carvalho de Teixeira, ML et al.20 hace mención de las TIC y su importancia para optimizar el trabajo, en el ámbito de la gestión.

DISCUSIÓN

Cualidades de las enfermeras con responsabilidades en gestión y dirección:

El estudio Delphi de Ávila, JA et al.12 nos plantea las competencias que debe de poseer un enfermero que lleva a cabo tareas directivas, presentando las habilidades de toma de decisiones y trabajo en equipo como las más importantes, sin embargo, compañerismo y ser un modelo de referencia las marca como las menos importantes.

Madrid Pj, et al.22 plantea en su estudio los rasgos más importantes que debería de presentar un supervisor de enfermería, siendo justo / equitativo y responsable las dos cualidades más importantes. Al contrario que características como capacidad de transmisión, accesible, habilidad social/comunicación, capacidad de relación, buen gestor entre otras que son características que sí que debe de poseer el supervisor, pero según el equipo de enfermería no son tan destacables.

Estos rasgos los debe de poseer la persona encargada de la supervisión ya que ocupan el puesto intermedio para hacer que el sistema sanitario funcione como es debido, tanto desde el punto de vista exógeno como endógeno.  Al igual que Khadijeh Dehghuni, et al.15 que también plantean que el papel del supervisor es indispensable para prestar una buena calidad asistencial. Este a su vez expone, que dada la importancia de los supervisores deben de poseer una buena formación, la preparación es de gran valor para poder llevar a cabo las funciones del supervisor. Los supervisores deben de lograr conocimientos científicos, administrativos, comunicativos entre otros. Además de todo lo anterior, también plantea que el supervisor debe de tener unos objetivos bien definidos al igual que los roles y responsabilidades.

Ávila, JA et al.12 igual que los autores anteriores hacen mención de la importancia del papel que llevan a cabo los enfermeros en puestos de dirección, para así lograr una  asistencia apropiada tanto a nivel afectivo como eficiente.

González García, A et al.6 refieren que la gestora en enfermería deberá tener las siguientes competencias básicas: toma de decisiones, habilidades de comunicación, gestión de conflictos, principios éticos, gestión de las relaciones, liderazgo, escucha, colaboración y habilidades para gestionar equipos. Estas competencias van a la par de las que presenta la AONE 24 en temas como: liderazgo o el profesionalismo. También encontraríamos varías semejanzas con el modelo de la AONE (2005) en el artículo de Ávila, JA et al. 12 aunque este disiente sobre este modelo en la adquisición de conocimientos en gestión económica.

Liderazgo enfermero:

García-Sierra, R et al.9 hacen mención del liderazgo transformacional y todos sus beneficios, ya que este influye de una forma directa y eficaz en el empoderamiento estructural, que a su vez tiene el mismo resultado en el compromiso del personal de enfermería. Por lo tanto, el empoderamiento estructural se encuentra entre el liderazgo transformacional de las enfermeras gestoras y el compromiso del personal de enfermería.

Al mismo tiempo, Spano-Szekely, L et al.25 mencionan como este liderazgo transformacional también se encuentra positivamente relacionado con la inteligencia emocional, al igual que con la enfermera gestora cuando existe una formación adecuada. Pero sin embargo la inteligencia emocional se encuentra negativamente relacionada con el liderazgo laissez–faire.

La literatura menciona que el liderazgo transformacional es el más utilizado por enfermeras asistenciales, además los profesionales están más satisfechos con este tipo de liderazgos, sin embargo, Cárcamo- Fuentes, C y Rivas-Rivero, E 16 mencionan que el liderazgo transaccional es el más utilizado por enfermería en el ámbito de la docencia y la supervisión. A pesar de ello no es el único estilo de liderazgo que se emplea, hacen referencia a que se usan simultáneamente el liderazgo transformacional y transaccional esto es debido, a las políticas de salud que tienen unos objetivos concretos y obligan a llevar a cabo conductas transaccionales. En dicho artículo también hacen referencia a las limitaciones con las que se encuentra el personal de enfermería como carga de trabajo, falta de recursos, que conllevan acciones basadas en la tarea, dejando atrás conductas transformadoras que motiven la búsqueda de estrategias innovadoras para alcanzar objetivos.

Al mismo tiempo, Richter, SA et al.23 hace mención de cómo las enfermeras que se encuentran posicionadas en los puestos de liderazgo estratégico, son capaces de avistar desafíos importantes que se plantean a la hora de desarrollar acciones emprendedoras.

Herramientas para la gestión de enfermería:

Teixeira de Carvalho de Teixeira, ML et al.20 indican que existe la necesidad de formar a los profesionales de la salud en el uso de las TIC. Tener conocimientos en la manipulación de estas herramientas ayuda en la optimización del trabajo. En un estudio sobre el uso de Sistemas de Información, se demostró que mejoran los flujos de trabajo y la eficiencia asistencial. Estos sistemas mejoran la calidad y seguridad aumentando la rentabilidad, pero sin embargo un software organizacional adecuado a las necesidades es un desafío importante para los gestores de enfermería.

Al unísono, Bermúdez Tamayo, C et al.18 mencionan igualmente una importante herramienta para la gestión, como son los indicadores. Este hace referencia que la implementación de estos indicadores en la gestión clínica y sanitaria posibilita un control del rendimiento y ayuda en la toma de decisiones sobre las iniciativas que influye en la mejora de la calidad.

Giménez- Júlvez, T et al.19 es el primer estudio español sobre cultura de seguridad del paciente en personal de gestión. Si conseguimos que mejore la cultura de seguridad del paciente en nuestros equipos de dirección, conseguiremos que mejore esta, en las organizaciones dirigidas por ellos.

Formación de equipos de trabajo:

Gómez Torres, Danelia et al.17 presentan un reto que tiene   en la actualidad la gestión, formar equipos de trabajo de alto desempeño. Estos equipos son necesarios para ganar en productividad y mejorar la calidad de estos servicios y también para acrecentar el desempeño personal.  Las supervisoras de enfermería están al tanto de lo importante que es formar estos equipos de alto desempeño. Para Belbin, esto está relacionado con la necesidad de que estos equipos presenten cualidades adecuadas con talentos diferentes y roles de equipo. No obstante, esto no es sinónimo de que las organizaciones vayan a cambiar del todo sus reglas y estructuras.

Las supervisoras de enfermería saben que hay que poner especial cuidado a la hora de integrar al personal en equipos de trabajo para conseguir proporción entre las capacidades y el comportamiento de las enfermeras, para mejorar en las tácticas de gestión del talento humano.

La personalidad es un rasgo del individuo que hace posible la aparición de los líderes en el equipo. Para Belbin, es el principal tema de su teoría, pero observa que personalidades parecidas pueden llevar a resultados desfavorables.

Políticas de salud:

Según el estudio, las políticas de salud que se realizan son informar por escrito de los problemas o recibir consultas. Esto difiere de estudios anteriores en que mencionan que votar a candidatos o hacer propuestas políticas era lo más frecuente.

Las asociaciones internacionales de enfermería proponen coordinar las actividades de enfermería, conservar la unión con la profesión y aumentar el liderazgo, para así conseguir incrementar la participación de la enfermería, para ello han invertido en educación para aumentar la participación real de las enfermeras en el crecimiento de políticas de salud globales.21

Limitaciones:

Una de nuestras principales limitaciones ha sido la falta de artículos de calidad, al establecer los criterios de inclusión y exclusión se tuvieron que eliminar un gran número de estos, ya que, muchos de ellos eran narrativos, congresos, los que sí que hemos podido utilizar para la introducción al tema pero no para dar respuesta nuestros objetivos.

Futuras líneas de investigación:

Dada la falta de artículos científicos sobre gestión y dirección enfermera en España, planteamos investigar sobre las características y competencias que deberían de poseer estas en nuestro país.

 

CONCLUSIONES

  • Las competencias básicas para la gestora enfermera en ámbitos de gestión y dirección son la toma de decisiones, gestión de las relaciones, habilidades de comunicación, escucha, liderazgo, habilidades para gestionar equipos, principios éticos, colaboración y gestión de conflictos.
  • Los rasgos más importantes y por lo tanto indispensables que debería de poseer la enfermera supervisora son: justo/ equitativo y responsable. También otro como capacidad de relación o accesible, pero ya no se marcan como indispensables. Estas enfermeras ocupan un puesto de mando intermedio, donde son las responsables de planificar, organizar y crear entornos que fomenten el trabajo en equipo del personal de enfermería a su cargo. Sus resultados son clave para el logro de las metas de las organizaciones sanitarias, subrayando como objetivo principal la salud y el bienestar de los pacientes.
  • Los elementos necesarios para capacitar a las enfermeras como líderes en la gestión de cuidados pasan por poseer una correcta formación, alcanzar conocimientos científicos, administrativos entre otros. En los niveles de menor responsabilidad las habilidades técnicas son las más importantes, mientras que a medida que el gestor se aleja del plano operativo son más necesarias las habilidades conceptuales que recogen los aspectos técnicos y humanos de la organización.
  • Entre los indicadores de buenas prácticas con la gestión y el liderazgo destacan la validez científica o posibilidad de medición. A su vez, el uso de estos incrementa la calidad y seguridad así como la eficacia de las organizaciones sanitarias que dirigen.

 

BIBLIOGRAFÍA

  1. Arce Obieta JM. Gestión Clínica. ¿Una nueva especialidad?. AdmSanit[Internet]2009 [Consultado 30 Nov 2020]; 7(1):113-23. Disponible en:http://www.elsevier.es/es-revista-administracion-sanitaria-siglo-xxi-261-estadisticas-13136969.
  2. Berwick DM, Nolan TW, Whittington J. The triple aim: care, health, and cost. Health Aff [Internet] 2008[Consultado 30 Nov 2020]; 3:759-69. Disponible en: http://www.pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/18474969/.
  3. Roure C. Del triple aim al quadrupleaim. [Internet] 2015[Consultado 5 Mar 2021]. Disponible en: http://gestionclinicavarela.blogspot.com/2015/03/del-triple-aim-al-quadruple-aim.html.
  4. Ayuso Murillo D, Herrera Peco I. El liderazgo en los entornos sanitarios formas de gestión [Internet]. España: Diaz de santos; [Consultado 3 Dic 2020]. Disponible en: http://www.editdiazdesantos.com/wwwdat/pdf/9788490520796.pdf
  5. Salvage J, White J. Nursing leadership and health policy: everybody´s business. NursRev [Internet]2019 Jun [Consultado 2 Dic 2020]; (2):147-150. Disponible en: http://www.pubmed.ncbi.nlm.nih.ga731124127
  6. González García A, Marqués –Sánchez P, Pinto Corral A, Sanz Villorejo J, Pérez González S. Modelo de competencias para la gestora enfermera. Metas enf [Internet]2019 Dic/ 2020 Ene [Consultado 10 Ene 2021]; 22(10): 5-13. Disponible en: http://doi.org/10.35667/MetasEnf.2019.22.1003081511
  7. Ferguson SL, Al Rifai F, Maay´a M, Nguyen LB, Qureshi K, Tse AM, Samson- Langidrik M, Jeadrik G. The ICN leadership For Change TMProgramme- 20 years of growing influence. IntNursRev [Internet] 2016 Mar [Consultado 9 Ene 2021]; 63 (1): 15-25. Disponible en: http://www.pubmed.ncbi.nlm.gov/26923323
  8. International Council of Nurses. Liderazgo para el cambio (LPC)[Internet].Genéve: Antistatique;c2021 [Consultado 9 Ene 2021]. Disponible en: http://www.icn.ch7es/que-hacemos/proyectos/liderazgo-para-el-cambiotm-lpc
  9. García-Sierra R, Fernández- Castro J. Relationships between leadership, structural empowerment, and engagement in nurses. J AdvNurs [Internet] 2018 Dec [Consultado 12 Ene 2021]; 74(12):2809-2819. Disponible en: http://doi.org/10.1111/jan.13805.
  10. Organización Mundial de la salud. Situación de la enfermería en el mundo 2020[Internet] 2020[Consultado 12 Ene 2021]. Disponible en: http://who.int/es/publications/i7item/9789240003279.
  11. World Health Organization.International Year of the Nurse and the Midwife. Seventy-Second World Health Assembly.[Internet]Resolution NHA 72(19)28May2019.[Consultado 15 Ene 2021].Disponible en: http://who.int/hrh/com-heeg/digital-APPG_triple_impact.pdf.
  12. Yañez M, Ávila J, Bermúdez M, Miguel I D, Bellver V, Guilabert M, Mira J. Estudio Delphi para identificar las competencias en gestión del directivo de enfermería. Rev de calidad asistencial[Internet] 2016[Consultado 30 Ene 2020]; 31(2):113-121. Disponible en: http://doi.org/10.1016/j.cali.2015.08.005
  13. Hernández Valdés E. Sistematización de competencias gerenciales de directivos de enfermería en el contexto sanitario. Rev Cuba Enferm [Internet] 2020 [Consultado 21 Ene 2021]; 36(4): e3980. Disponible en: http://www.revenfermeria.sld.cu/index.php/enf/article/view/3980.
  14. Jefatura del Estado. Ley 44/2003, ordenación de las profesiones sanitarias.BOE-A-2003-21340[Internet] 2003 Nov [Consultado 27 Mar 2021]. Disponible en: https://www.boe.es/
  15. Dehghani K, Nasiriani K, Salimi T. Requirements for nurse supervisor training: a qualitative content analysis. IranianJ Nurs Midwifery Res [Internet] 2016[ Consultado 3 Feb 2021]; 21 (1): 63-70. Disponible en: http://www.ncbi.nlm.nih.gov7pmc7articles/PMC4776562
  16. Cárcamo- Fuentes C, Rivas Rivero E. Estilo de liderazgo en profesionales de enfermería según su función en los sectores público o privado en Temuco, Chile, 2015. Aquichan [Internet] 2017 [Consultado 17Feb 2021]; 17 (1):70-83. Disponible en: http:// pesquisa.bvsalud.org/portal/resource/pt/biblio-887270.
  17. Gómez Torres D, Gómez Alcántara KS, Calderón Miranda M, Bernardino E. Del conocimiento a la práctica: integración de equipos de trabajo por supervisora de enfermería. Revenf [Internet]2019 [Consultado 22 Ene 2021]; 38:45-60. Disponible en: http://dx.doi.org/10.15517/revenf.voi38.38385
  18. Bermúdez Tamayo C, Olry de Labry Lima A, GarcíaMonchón L. Identifying indicators of good practice in clinical and healthcare management. JHQR[Internet] 2018[Consultado 23 Ene 2021]; 33(2): 109-118. Disponible en: https://doi.org/10.1016/j.cali.2017.12.008
  19. Giménez-Júlvez T, Hernández –García I, Aibar-Remón C, Gutiérrez- Cía I, Febrel-Bordejé M. Cultura de la seguridad del paciente en directivos y gestores de un servicio de salud. GacSanit [Internet] 2017[Consultado 3 Feb 2021];31(5):423-426. Disponible en: http://dx.doi.org/10.1016/j.gaceta.2017.01.009.
  20. Teixeira de Carvalho ML, Dos AnjosMarreiro LA, Alves de Carvalho GD, Estrela de Albuquerque SG, Ribeiro dos Santos S. Information and communicationtechnology: impactsonnurisngmanagement. Revenferm UFPE online [ Internet] 2021 [Consultado 15Mar 2021]; 15(1): e246304. Disponible en: https://periodicos-ufpe.br/revistas/revistaenfermagem.
  21. Barzegar Safari M, Bahadoni M, Alimohammadzadeh K. The relatedd factors of nurses participation and perceived benefits and barriers in health policy making. JNR [Internet] 2020 [Consultado 19 Feb 2021]; 28(4):103. Disponible en: https://doi.org/10.1097/jnr.0000000000000385.
  22. Madrid PJ, Luna E, Benítez AM, Salas MJ, Madrid M, Romero M. Supervisión de enfermería: aproximación cualitativa a un perfil idóneo. Enf del trabajo [Internet] 2015 [Consultado 10 Ene 2021]; 3 (5):68-75. Disponible en: http://oai:dialnet.unirioja.es/servlet/articulo
  23. Richter SA, Santos EP, Kaiser DE, Capellari C, Ferreira GE. Being an entrepeneur in nursing: challanges to nurses in a strategic leadership position. Acta Paul Enferm [Internet] 2019 [Consultado 1 Feb 2021]; 31(1): 46-52. Disponible en: http://dx.doi.org/10.1590/1982-0194201900007.
  24. AONE. AONE Nurse Excutive Competencies. [Internet].Chicago, IL;2015[Consultado 6 de Feb 2021]. Disponible en: https://www.aonl.org/system/files/media/file/2019/10/population-health-competencies.pdf.
  25. Spano-SzekelyL, Quinn Griffin MT, Clavelle J, Fitzpatrick JJ. Emotional intelligence and transformational Leadership in nurse managers. J NursAdm [Internet] 2016 [Consultado 26 Feb 2021]; 46(2): 101-8. Disponible en: Doi:10.1097/MNA.0000000000000303-pmid:26796823.
  26. Page MJ, McKenzie JE, Bossuyt PM, Boutron I, Hoffmann TC, Mulrow CD, et al. The PRISMA 2020 statement: an updated guideline for reporting systematic reviews. BMJ[Internet] 2021[Consultado 20 Mar 2021];372:n71. Disponible en: doi: 10.1136/bmj.n71
  27. Varela J. Triple Aim [Internet]2014[Consultado 15 Mar 2021] Disponible en: http://gestionclinicavarela.blogspot.com/2014/08/iniciativas-triple-aim-todos-ganan.html

 

Publique con nosotros

Indexación de la revista

ID:3540

Últimos artículos