Fatiga física y cognitiva en categorías de gestión y apoyo sanitario

AUTORES

1. José María Bernal Torres. Auxiliar Administrativo del Servicio Nacional Aragonés, Zaragoza, España.
2. Maura Aparicio Zabalza. Auxiliar Administrativo, Zaragoza, España.
3. Aránzazu León Fábrega. Auxiliar Administrativa HURV. Admisión, Zaragoza, España.
4. Julia Pérez Blasco. Auxiliar Administrativa. Secretaria de Traumatología, Zaragoza, España.
5. Rosa María Buendía Rojo. Auxiliar Administrativa, Zaragoza, España.
6. Carolina Vicente García. Auxiliar Administrativa. Consultas Externas, Zaragoza, España.

RESUMEN

El personal administrativo sanitario realiza tareas que exigen atención sostenida, precisión, contacto con pacientes y uso frecuente de pantallas. Este artículo examina la fatiga física y cognitiva en los puestos de gestión y apoyo sanitario, con especial atención a administrativos y auxiliares administrativos. Mediante una revisión narrativa de estudios y documentos de salud laboral, analiza factores como la carga de trabajo, las interrupciones, el apoyo de los compañeros y responsables, la ergonomía del puesto y los cambios tecnológicos.

La literatura consultada relaciona las demandas laborales con el desgaste profesional y las molestias musculoesqueléticas. Sin embargo, los estudios específicos sobre este colectivo son escasos y miden con mayor frecuencia el estrés o el desgaste profesional que la fatiga cognitiva de forma directa. El artículo propone evaluar las tareas reales, ajustar la distribución del trabajo, mejorar los puestos con pantallas, facilitar pausas y acompañar la implantación de nuevas herramientas digitales. Concluye que la prevención debe adaptarse a cada centro y evaluarse periódicamente, sin atribuir causalidad a los resultados de estudios observacionales.

PALABRAS CLAVE

Fatiga mental, salud laboral, estrés laboral, personal de salud, ergonomía.

ABSTRACT

Healthcare administrative staff perform tasks that require sustained attention, accuracy, contact with patients and frequent screen use. This article examines physical and cognitive fatigue in healthcare management and support roles, with particular attention to administrative staff and administrative assistants. Through a narrative review of research and occupational health guidance, it explores factors such as workload, interruptions, support from colleagues and supervisors, workstation ergonomics and technological change.

The literature reviewed links work demands with burnout and musculoskeletal symptoms. However, studies focused on this occupational group are limited, and stress or burnout is measured more often than cognitive fatigue itself. The article proposes assessing actual tasks, adjusting how work is distributed, improving screen-based workstations, allowing breaks and supporting staff when new digital tools are introduced. It concludes that prevention should be tailored to each healthcare setting and evaluated regularly, while avoiding causal claims based on observational studies.

KEY WORDS

Mental fatigue, occupational health, occupational stress, health personnel, ergonomics.

DESARROLLO DEL TEMA

El trabajo administrativo forma parte del funcionamiento diario de los servicios sanitarios. La acogida de pacientes, la citación, la gestión documental, la coordinación entre unidades y la resolución de incidencias exigen atención sostenida y precisión, a menudo en un entorno con interrupciones. La importancia de estas tareas convive con una menor presencia de este colectivo en la investigación sobre salud laboral que la observada para las profesiones clínicas. Un estudio transversal reciente de 117 trabajadores administrativos de un hospital universitario de Taiwán señala precisamente esa laguna y relaciona las demandas físicas y el apoyo social con dimensiones del desgaste profesional¹.

El objetivo de esta monografía es analizar, desde el puesto de administrativo o auxiliar administrativo, cómo pueden aparecer la fatiga física y la fatiga cognitiva en categorías de gestión y apoyo sanitario, qué factores laborales merecen evaluación y qué medidas preventivas tienen respaldo documental. Se trata de una revisión narrativa: integra hallazgos de contextos diferentes y orientaciones institucionales, sin estimar una prevalencia conjunta ni atribuir efectos causales a asociaciones observacionales.

Conceptos y límites de la evidencia:

La fatiga física se manifiesta en el entorno administrativo mediante cansancio corporal y molestias que pueden acompañar la permanencia prolongada en una misma postura o movimientos repetidos. La fatiga cognitiva describe la sensación de agotamiento tras un esfuerzo mental sostenido y puede expresarse como dificultad para mantener la atención, lentitud subjetiva o necesidad de mayor esfuerzo para completar tareas. Estas manifestaciones deben valorarse en su contexto; no constituyen por sí solas un diagnóstico. La guía del Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo (INSST) sobre pantallas de visualización aborda riesgos visuales, físicos y de carga mental y propone evaluar las condiciones concretas del puesto².

Conviene distinguir la fatiga de otros constructos que la investigación utiliza como aproximaciones. Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), el desgaste profesional o burnout es un fenómeno ocupacional vinculado al estrés crónico del trabajo que no se ha gestionado con éxito; incluye agotamiento, distanciamiento mental respecto del trabajo y menor eficacia profesional. No está clasificado como enfermedad en la CIE-11³. Por ello, un estudio que mide burnout puede informar sobre el contexto de agotamiento laboral, pero sus cifras no equivalen a una medición directa de fatiga física o cognitiva.

La heterogeneidad también afecta a la palabra «apoyo». En los hospitales comprende puestos administrativos, secretarías médicas y otros perfiles con tareas y exposiciones distintas. No sería correcto adjudicar a todos ellos el mismo nivel de riesgo. Los datos de secretarías médicas son especialmente útiles para ilustrar tareas de oficina sanitaria, mientras que la valoración preventiva de cada centro debe incluir las funciones reales de sus categorías, horarios, herramientas y contacto con el público.

Factores asociados a la fatiga en el trabajo administrativo:

La carga de trabajo no se reduce al número de expedientes o citas. Un mismo turno puede exigir atender a personas presencialmente, responder llamadas, comprobar datos, alternar aplicaciones y resolver errores de coordinación. Desde la perspectiva del trabajador, cada interrupción añade una transición: hay que recordar el punto de la tarea previa, verificar de nuevo la información y decidir qué demanda tiene prioridad. Este mecanismo es una interpretación funcional del trabajo administrativo, no una estimación experimental del efecto de cada interrupción. La OMS identifica las cargas excesivas, el escaso control, los horarios difíciles y el apoyo insuficiente entre los riesgos psicosociales para la salud mental en el trabajo⁴.

En el estudio taiwanés citado, las demandas físicas se asociaron positivamente con el burnout personal y laboral, mientras que el apoyo social mostró una asociación inversa, tras ajustar por variables consideradas por los autores¹. El diseño transversal impide concluir que una variable haya causado la otra. Su utilidad para un servicio administrativo consiste en recordar que redistribuir tareas, ofrecer ayuda efectiva y conocer las condiciones materiales del puesto son cuestiones que deben evaluarse conjuntamente.

Las demandas psicológicas pueden coexistir con molestias físicas. En una muestra transversal de 200 secretarías médicas, las mayores demandas se relacionaron con más estrés percibido, tensión muscular y síntomas de cuello y hombros. Los autores presentaron el modelo explicativo como provisional y pidieron confirmación longitudinal⁵. Esta observación encaja con la experiencia de trabajar bajo presión mientras se mantiene una postura fija, pero no demuestra que todos los dolores cervicales tengan origen laboral ni permite establecer un mecanismo único.

Una investigación cualitativa con entrevistas repetidas a seis secretarías médicas suecas tras reducciones de plantilla describió exceso de trabajo y falta de reconocimiento como fuentes percibidas de tensión, junto con el valor del orgullo profesional y de comprender el conjunto del proceso asistencial⁶. La muestra pequeña y el contexto histórico limitan la generalización; aun así, aportan una dimensión que los indicadores de volumen suelen omitir: la posibilidad de terminar correctamente el trabajo y recibir información y reconocimiento por él.

La digitalización añade otra capa. Un estudio mixto en secretarías médicas suecas puso de relieve la necesidad de definir funciones, formar en nuevas herramientas y organizar adecuadamente los cambios tecnológicos⁷. La introducción de una aplicación puede mejorar un circuito y, durante el aprendizaje o si conviven sistemas incompatibles, elevar temporalmente la demanda de atención. Esta última es una inferencia práctica que debe comprobarse en cada implantación mediante observación del trabajo y consulta a quienes lo realizan.

Exposición física y señales de alerta:

El puesto administrativo puede alternar sedestación prolongada, teclado y ratón, uso del teléfono, manejo de documentos y desplazamientos breves. La exposición depende de la distribución de tareas y del equipo disponible. El INSST destaca entre los riesgos del trabajo con ordenadores los problemas visuales, físicos y de carga mental; también advierte de que la duración ante la pantalla, por sí sola, no basta para valorar todo el riesgo². Evaluar la altura y la orientación del monitor, la legibilidad, los reflejos, el espacio de trabajo y la posibilidad de variar la postura es más útil que aplicar una solución idéntica a cada mesa.

Entre las señales que justifican revisar el puesto y la organización se encuentran molestias persistentes en cuello, espalda o extremidades superiores, cansancio visual, cefalea durante la jornada, dificultad para concentrarse al final del turno y errores o comprobaciones repetidas que el trabajador asocia con la sobrecarga. Son señales de vigilancia y conversación, no pruebas diagnósticas de una enfermedad determinada. Las molestias persistentes requieren la valoración individual que corresponda y una evaluación de riesgos que respete la confidencialidad.

La prevención exige observar también cuándo aparece el cansancio. Si los picos coinciden con aperturas de agendas, cambios de turno, incidencias informáticas o atención simultánea en varios canales, una intervención sobre el flujo de tareas puede ser más pertinente que una recomendación individual genérica. Registrar los puntos de congestión de manera agregada y sin culpabilizar a las personas ayuda a distinguir problemas del proceso de errores aislados.

Medidas preventivas y papel del personal de gestión:

La primera medida es describir el trabajo real con participación de administrativos, auxiliares y responsables de unidad: tareas, interrupciones, tiempos de espera, turnos, dependencia de otros servicios y margen para resolver incidencias. La guía de la OMS sobre salud mental en el trabajo recomienda intervenciones organizativas orientadas a modificar condiciones laborales, junto con formación de mandos y medidas de apoyo⁸. En una unidad sanitaria, esto puede traducirse en canales claros de escalado, prioridades explícitas, cobertura de ausencias y revisión periódica del reparto de actividad. La propuesta concreta requiere evaluación local; no existe una única distribución óptima aplicable a todos los centros.

En segundo lugar, el puesto debe permitir alternar tareas y postura sin sacrificar la continuidad asistencial. El INSST indica que las pausas cortas y frecuentes pueden resultar más eficaces que pausas largas y escasas para el trabajo con pantallas; recomienda aprovecharlas para descansar la vista y moverse⁹. La programación debe adaptarse al tipo de actividad, al servicio y a la evaluación preventiva, evitando convertir una cifra orientativa en una regla universal. También pueden revisarse reflejos, contraste, tamaño de letra, silla, apoyo de brazos y acceso a los dispositivos que se usan con frecuencia.

En tercer lugar, cada cambio informático debería incluir formación útil para las tareas reales, apoyo durante la transición y un canal para corregir fallos de diseño. En secretarías médicas se ha descrito que la claridad de funciones y la capacitación son elementos relevantes al digitalizar el trabajo⁷. Desde el mostrador o la oficina se detectan duplicidades, campos confusos y pasos que obligan a repetir registros; recoger esas observaciones permite priorizar mejoras del circuito y reducir comprobaciones innecesarias.

La cuarta medida es sostener relaciones de apoyo. Una instrucción accesible para incidencias, una respuesta de supervisión cuando se acumulan demandas y espacios breves para compartir problemas operativos pueden dar al trabajador mayor capacidad de resolución. La asociación entre apoyo social y menor burnout observado en personal administrativo hospitalario¹ aporta una razón para evaluar estas condiciones, aunque no demuestra por sí sola la eficacia de una intervención determinada. La OMS y la Organización Internacional del Trabajo recomiendan abordar los riesgos psicosociales mediante acciones institucionales, no únicamente mediante recursos individuales¹⁰.

Finalmente, la evaluación debe comprobar si las medidas funcionan. Pueden seguirse indicadores agregados de carga y funcionamiento, como incidencias pendientes, tiempos de resolución, absentismo y resultados de encuestas anónimas de condiciones de trabajo, interpretados con cautela. Una disminución de incidencias podría deberse a menos demanda, a una mejor herramienta o a cambios en el registro. Conviene contrastar los datos con la experiencia de los equipos y revisar las medidas cuando cambien agendas, plantilla o sistemas informáticos. El objetivo no es vigilar el rendimiento individual mediante síntomas, sino adaptar el trabajo y proteger la salud.

LIMITACIONES Y CONCLUSIONES

La base empírica específica para administrativos y auxiliares sanitarios sigue siendo reducida y está formada en buena parte por estudios transversales, muestras locales y trabajos cualitativos. Los hallazgos proceden de sistemas sanitarios distintos y varias investigaciones miden estrés o burnout en vez de fatiga cognitiva mediante instrumentos específicos. La presente revisión narrativa no aplicó una búsqueda sistemática ni una evaluación formal de calidad, de modo que no debe leerse como estimación de prevalencias ni como prueba de eficacia de cada propuesta.

La fatiga física y cognitiva del personal de gestión y apoyo merece una evaluación propia dentro de la salud laboral sanitaria. Para el administrativo o auxiliar administrativo, los aspectos prioritarios son la carga y secuencia de tareas, la atención simultánea, el apoyo disponible, la ergonomía del puesto y la implantación de tecnologías. La respuesta más razonable combina participación de los trabajadores, medidas organizativas, adaptación del puesto, pausas viables y seguimiento de resultados. Reconocer las limitaciones de la evidencia permite actuar sobre problemas observables sin presentar asociaciones como causas demostradas.

BIBLIOGRAFÍA

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2. Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo. Guía técnica para la evaluación y prevención de los riesgos relativos a la utilización de equipos con pantallas de visualización. Madrid: INSST; 2021. Disponible en: https://www.insst.es/documentacion/catalogo-de-publicaciones/guia-tecnica-para-la-evaluacion-y-prevencion-de-los-riesgos-relativos-a-la-utilizacion-de-equipos-con-pantallas-de-visualizacion
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5. Larsman P, Kadefors R, Sandsjö L. Psychosocial work conditions, perceived stress, perceived muscular tension, and neck/shoulder symptoms among medical secretaries. Int Arch Occup Environ Health. 2013;86(1):57-63. doi:10.1007/s00420-012-0744-x. Disponible en: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/22327878/
6. Hertting A, Nilsson K, Theorell T, Sätterlund Larsson U. Personnel reductions and structural changes in health care: work-life experiences of medical secretaries. J Psychosom Res. 2003;54(2):161-170. doi:10.1016/S0022-3999(02)00474-9. Disponible en: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/12573738/
7. Qvarfordt M, Lagrosen S, Nilsson L. Medical secretaries’ fears and opportunities in an increasingly digitalised workplace environment. J Health Organ Manag. 2024;38(9):175-194. doi:10.1108/JHOM-04-2023-0127. Disponible en: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/38714560/
8. World Health Organization. WHO guidelines on mental health at work. Geneva: WHO; 2022. Disponible en: https://www.who.int/publications/i/item/9789240053052
9. Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo. Trabajo con pantallas de visualización [Internet]. Madrid: INSST. Disponible en: https://www.insst.es/documentacion/material-tecnico/preguntas-tecnicas-frecuentes-gestion-prl/riesgos-ergonomicos/trabajo-con-pantallas-de-visualizacion
10. World Health Organization, International Labour Organization. Mental health at work: policy brief. Geneva: WHO; 2022. Disponible en: https://www.who.int/publications/i/item/9789240057944